供应商就应该这样管！

      在采购业务活动中，对供应商的管理是贯穿了采购业务活动的整个生命周期的。寻源时需要对供应商进的准入进行管理，报价时需要对供应商的价格和合作方式进行管理，交付时需要对供应商的质量、交期、服务进行管理。那对供应商的管理又该如何落地呢？

      传统的供应商的管理主要在QCDS四方面来进行，主要绩效也是从这四方面产生的。对于采购来讲，这四个方面能够综合的表现一个供应商的水平，对于这个四个方面的权重，要根据供应商所供应的物料对我方的重要程度来确定。

      现阶段随着地缘冲突加剧，政治摩擦不断，逆全球化趋势的出现，采购对供应链稳定性和韧性的影响越来越大，供方稳定、持续的交付能力，是在采购工作中需要关注的重点，随着政府对ESG的要求越来越高，我们对供方在环境保护，社会责任和公司治理层面的要求也会随之而增加，这都需要我们在供应商管理中做好相关项的完善。

      一般的，我们将供应商划分为三个类别，战略类，合格类和一般类。同样的也可以参考卡拉杰克模型，划分为战略类，核心类，一般类和瓶颈类四种类别，本文将核心类和瓶颈类统称为合格类。

1.战略供方的管理

      战略供方，每个组织有每个组织的分类方式，那么能够作为战略供方的，他们的优势主要会是技术，没有他们，我们的产品可能就没办法在市场上竞争。比如Intel，AMD一流，我们绕不开他们，这个是供方市场，我们买方处于劣势地位。对于这种供方的管理，QCDS四方面都要均衡，通常情况下，价格会成为我们关注的唯一因素。此类供方，要搞好关系，让供需关系保持一定的弹性，尽一切可能寻找可能存在的替代方案和替代供方。

2.合格供方的管理

      对于合格供方，是在AVL名单里的供方，因其质量和价格有优势才会被我们选中；此类供方因为技术等方面的原因，我们在市场上寻找替代还是相对容易，可能很难找，但还是有，可能不好找，但他现阶段的能力还能满足我们的要求；对于此种我们的管理策略主要是，做好成本分析，做好利润率管控，做好订单平衡，做好备份，以相互制约的方式来进行管理，但他们不是盘剥的对象，因为每个细分行业的圈子都不大，如果我们压榨的过狠，会让供方形成联盟，使得我们处于不利地位。

3.一般类

      一般供方所供应的产品，对于公司的规模和利润影响都很小，其中重要程度只是辅助，此类供方的订单特点是高频，低合同额，累计合同额也不高，主要以运营及生产辅助类为主，核心特点就是杂，细化管理成本和产出不成正比，此类供应商可以通过电商采购平台来完成，通过公开招标的方式进行遴选，以便于我们获得好的服务和需求及时的满足，办公用品及MRO物资的供应商是典型代表。

      以上是对于AVL清单内供方的管理。

      在供应商准入后，成为公司的新供方后，我们又如何管理呢？

      作为新供方， 他可能在某几个方面具备替代现有供应商的优势，或者现有供应商无法满足供货需求。作为主动找上门的新供方，我们要适当的做好谈判准备，明确我方用量，品质要求，交货期要求等信息，避免其在后续供货过程中存在问题，以及其以低价的形式吸引我们入坑，然后以高价方式进行绑定，造成采购成本过高。要真正了解新供方与我们合作的因素，靠大树，赚钱，贴金，技术学习等等目的，这样才能针对性的做出对应策略。对于我们主动寻源找到的供应商，我们需要做好供应商的准入管理，对供应商的资质、能力、财务、ESG等方面进行重点考察，以便其能适应我们公司的发展要求，共同成长。

      我们可以参照9000管理体系的要求，实现和谐的供需关系的原则，去对管理我们的供应商，这样我们才能更好的控制我们的成本及质量。在彼此遇到困境的时候，携手共渡难关。