技术降本：采购与研发的“破冰之旅”

      “后全球化时代供应链重构，供应链发展新趋势及对策分析”系列之八。

      “60%以上的成本，在设计阶段就被决定了。”

      这句话，每一位供应链管理者都应该刻在心里。

      然而现实是：采购辛辛苦苦谈下来的降价，研发一个设计变更就全部归零；销售拼命抢来的订单，因为物料不通用，库存积压成山。

      为什么？因为降本的“权”，不在采购手里，而在研发手里。

      2026年，采购必须完成一次关键跃迁——从“商务降本”到“技术降本”，从“被动执行”到“主动协同”，与研发一起，把成本在设计阶段就降下来。

一、从价格到总成本：一个关于“选媳妇”的比喻

       总成本管理为什么推行了这么多年，效果依然有限？

       我们开个玩笑：这就像一个小伙子选媳妇——嘴上说“人品最重要”，但一选的时候，还是先看颜值。

       为什么？因为颜值是能看到的，人品需要通过事来验证。

       总成本管理也是如此。价格是“颜值”，看得见、摸得着、好比较。而总成本是“人品”——需要大量数据分析，需要跨部门协同，需要长期验证。做起来“太烦”，推起来“太难”，所以很多企业宁愿停留在“看颜值”的阶段。

      但在2026年，我们必须算总账。

二、打开总成本：供应商报价的真相

       供应商的报价 = 产品成本 + 利润

       过去，我们谈年降，谈来谈去，降的都是供应商的利润。但供应商的利润是有限的，当你把利润压到极限，供应商就会：

      以次充好

      铤而走险

      关系破裂

      怎么办？

      给供应商保留利润，但帮供应商优化产品成本。

      这就需要建立供应商产品成本模型——把“料、工、费、税”拆开看：

      甲供应商在“料”上最低：3元

      乙供应商在“工”上最低：2元

      丙供应商在“费”上最低：1元

      3+2+1=6元——这就是应该成本。

      应该成本不是我们能直接拿到的价格，但它告诉我们：理论上，这个产品的成本可以做到6元。

      有了这个目标，我们就可以推动供应商不断优化产品成本，实现双赢。

三、技术降本的三驾马车

      2026年，我们的降本策略要从“商务降本为主”转向“技术降本为主导、商务降本为辅助”的组合拳。

      技术降本的核心，是与研发协同。我们把它总结为三大方法论：

第一驾马车：目标成本法

      什么是目标成本法？

      在定义产品之前，先定义产品的售价——这个售价必须有竞争优势，客户无法拒绝。然后减去公司期望的利润，剩下的就是目标成本。

      所有设计、生产、采购、物流活动，都必须在这个成本范围内完成。

      目标成本法的最大价值：把降本的指标给了研发。

      让决定成本的人，开始真正对成本负责。

      谁在推目标成本法？

      日系企业（家电行业）

      宜家家居（先定义价格标签）

      小米（雷军每回都问：这个产品卖多少钱才能热卖？）

第二驾马车：国产化

      卡脖子的物料，能不能推进国产化？

      2021-2022年，我们组织南孚电池和宝钢做了“中国电池钢国产化项目”，成功打破了日系钢材企业的垄断。现在，这个品类实现了良性竞争的战略合作，成本大幅下降。

      国产化一旦突破，成本降低是立竿见影的。

第三驾马车：归一化（标准化+通用化+模块化）

      有些物料不卡脖子，但“很烦人”——种类多、规格杂、管理成本高。

      怎么办？归一化。

      标准化：尽可能做成一样的

      通用化：东西不一样，但接口做成一样的

      模块化：搭积木，不同产品共用模块

      案例：手机的充电接口

      几年前，手机接口五花八门，出差带线都成问题。现在，接口越来越统一——前端可以做成各种形状，但接口一致，物料的复用性大幅提高。

      标准化和通用化的降本空间有多大？

      在有些企业，高达20%-30%。

      为什么？因为几十种物料变成三种之后：

      供应商的学习曲线发挥作用，越做越熟练，效率提升、良率提升

      供应商的采购更有规模优势

      对我们来说，交付问题解决了，库存问题解决了，质量提升了，成本还下降了

      最终，形成“物料优选库”——新产品开发时，优先从库里选用，不用开发新供应商、不用开模、不用打样、不用认证，直接进入深度战略合作。

四、VE/VA：价值工程与价值分析

      归一化之后，还有更深层的降本手段：价值工程（VE）和价值分析（VA）。

      核心目标：用最少的资源，达到客户最满意的效果。

方法一：竞品拆解

      把行业里卖得好的竞品拿来拆解，看看别人是怎么做的。

      日本企业在这方面做得极其到位——拆解竞品，然后不断自我改进。

方法二：供应商早期参与

      让供应商参与到目标成本法、国产化、归一化、物料优选库的建设中来。

      结成战略合作后，供应商可以和我们的研发一起：

      开发新技术

      开发新工艺

      寻找新材料替代

      应用新设备

      这就是深度的技术协同。

五、采购与研发的“破冰”：从关系开始

      很多采购伙伴说：“研发推不动啊！”

      我的回答是：协作不良是结果，组织不良是原因；沟通不良是结果，关系不良是原因。

      你推不动研发，根本原因可能是：你跟研发的关系不好。

      为什么关系不好？因为你给研发添了很多麻烦，却没帮研发解决任何问题。

      2026年，采购能不能帮研发做一些“有价值的活动”？

      实战案例：拉普拉斯的“研发BP”模式

      拉普拉斯是国内新能源装备解决方案的优秀企业。在推进技术降本的过程中，他们发现研发技术有很多时间被浪费了。

      他们做了两件事：

第一件事：研发选BP

      采购部门说：“我们派采购BP去支持研发。”

      研发不乐意：“你派过来的人，万一不合适怎么办？”

      于是改成：研发自己选——你觉得哪个采购人员最靠谱？你选。

      研发选了一个他们认可的采购BP。这个人去支持研发，对研发物料进行早期介入，走快捷流程。关系，就这样建立起来了。

第二件事：供应商帮研发

      引入专业的供应商，帮研发完成一些基础工作，不让研发把时间花在不增值的环节上。

      采购，就这样成了研发的“自己人”。

      一个小贴士：千万别攻击研发不专业

      我以前也做过研发。研发人员的最大特点是：智商还行，情商有待提升。

      你只要攻击过研发“不专业”，你俩就是一辈子的敌人。

      研发技术的第一需求是：面子、尊重。

      所以，每次推进归一化的时候，一定要这样说：

      “这个东西特别难，我们公司必须得找一个绝对专业的工程师来完成。看来看去，只有刘工最符合这个条件。”

      刘工就会说：“什么事儿？”

      “物料种类特别多，需要整合。您看，整合成多少种合适？”

      刘工说：“越少越好。”

      ——这时候，才真正走向了正向循环。

六、技术降本的“作战地图”

      总结一下，技术降本的完整路径：

      最终目标：让采购不再是“救火队员”，而是研发的“最佳拍档”。

写在最后

      2026年，供需双变，企业比任何时候都更需要供应链的敏捷响应。

      而供应链的敏捷，不只在采购的谈判桌上，更在研发的设计图纸里。

      60%以上的成本，在设计阶段就被决定了。

      所以，采购必须“往上走”——与研发协同，用技术降本替代单纯的商务压价；用目标成本法让研发背上降本指标；用标准化、通用化、模块化降低系统复杂度；用物料优选库实现研发、采购、供应商的三方共赢。

      这不是一次简单的职能升级，这是一场从“价格”到“价值”的战略跃迁。

      而跃迁的起点，也许就是你和研发同事的一次“破冰对话”。