降本 30% 的秘密：采购负责人如何盘活供应链上下游资源

      如果大家是一名采购部门的负责人，或者只是一名采购经理，那么咱们会面临同样的一些压力。老板天天都会在会上强调降本增效，业务部门的需求也会像雪片一样直接飞过来。但是我们现在传统用的竞价招标模式已经快到极限了。供应商一直都说它的利润比纸还薄，如果再压下去可能就要断供了。我们采购感觉走降本这条路会越走越窄，其实要降本，还没有走进一个死胡同，而是我们应该要换一个赛道。

      过去我们总是会盯着采购价格这一个点，但是真正的成本其实是隐藏在整个供应链这条赛道里的。今天我们和大家聊一聊，如何不再做一个单纯的买手，而是成为一个“链长”，可以通过盘活供应链上下游的资源，打开一个全新的价值空间。

      当然我们今天说的肯定不都是一些空洞的理论，而是能帮助大家实实在在做到成本的下降这一条路径。我们的采购部门，恰好是可以链接公司内部和外部供应商的一个枢纽，这是一个非常独特的角色，让我们有机会可以从这5个关键的路径入手，可以系统性地把成本挖掘出来。

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      首先我们得改变和供应商之间的关系，现在的市场环境，就千万别把他们当成谈判桌上对立的敌人。在那一种模式下，你赢的就是他亏，关系肯定会非常紧张，降本空间也是非常有限了。未来的趋势就是把核心的供应商能够变成你的队友。

      这个要如何去做呢？关键的一步就是早期一定要介入。当我们的新产品还在设计图板上的时候，就把你的核心供应商拉进你的项目组里来。他们是材料和工艺的专家，他们就非常可能会提出替代材料，或者是一个更加简单的制造工艺，这样既能保证你的质量，又能够从源头把成本降下来，这个就叫做价值工程分析（Value Engineering）。

      也是从根本上解决成本的一个问题，而不是在上面修修补补。

      我们如果要做到这一点，肯定需要和供应商建立一种相互信任的关系，甚至可以共享一部分成本结构的信息。当你真的和他们已经不再是所谓的分蛋糕，而是可以在一起做大蛋糕的时候，他会很乐意的和你一起想办法降低那些不必要的运营成本。

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      如果我们搞定了上游供应商，我们再把目光转回公司的内部，看看下游的需求端。你是不是会经常遇到这样的一些情况：销售部门为了冲业绩的时候，报了一个非常乐观的预测，生产部门就按照预测进行排产，你辛辛苦苦把这些原材料买回来的时候，结果产品却卖不掉，全都变成了仓库里的滞销品，这些都是白花花的银子。

      这些问题的根源肯定就在于信息孤岛，销售、采购、生产之间没有进行有效的信息对齐。你需要解决这样的一个问题，只需要推动一个叫做“产销运协同（S&OP）”的机制。

      这个听起来好像非常专业，但是说白了，定期把销售、生产、供应链、财务的负责人拉到一间会议室里面，大家把数据摊开，共同制定出来未来几个月统一的销售预测和生产计划。在这个会议上，销售可以提供最新的市场洞察，生产部门也可以反馈产能的限制，而你作为一个采购专家，肯定需要提供关键的物料交付周期，以及对应的价格趋势和潜在的风险。

      通过这种方式，公司上下对需求就可以达成一致性，你就可以做出更加精准的采购计划了，避免过度的采购或者紧急采购的情况，这样就会大大降低库存的持有成本以及运营成本。精准的需求是控制成本最有效的方法之一了。

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      我们前面已经连接了上游和下游，但是中间环节的效率一定也得跟上。物流、仓储、信息流，这些环节藏着很多看不见的成本。你想一想，你的货物是不是总在仓库里周转？从供应商的仓库到了中心仓，然后再到区域仓，每一次的搬运存储其实都是成本。你可以和供应商进行探讨，采用VMI，也就是供应商管理库存的模式。简单来说的话，就是让供应商把他的仓库搬到你的工厂旁边，你按需索取，用多少就可以结算多少。

      这样不仅能极大地降低你的库存水平，同时还能保证生产的连续性。当然这肯定是和公司的特性以及采购的规模大小而定的。

      另外物流路径的规划也是相当重要的，你是不是每次都选择最快的，但是也是最贵的空运？你有没有可能通过优化运输路线或者运输方式，在保证时效的前提下，把几批发货合并成一批，从而节省运费？这些都需要你去主动整合资源，并且优化流程。

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      我们前面提到的所有的协同，其实都离不开一个基础，那就是数据。如果你还在用Excel手动统计需求，并且追踪订单，这个效率肯定是太低了，而且非常容易出错。

      很多的隐性成本其实就藏在这些混乱的数据以及低效的流程里面。

      现在你可以用数字化的工具武装你自己。比如说ERP系统，SRM系统以及BI的数据分析平台等等，这些都不是可有可无的装饰品，而是你非常实用的作战工具。

      你可以通过BI工具把那些采购、库存和销售的数据整合在一起，做成可视化的图表，你一看就知道哪个物料的库存周转天数过长，哪个供应商的准时交付率在下降。同时数据也会告诉你这些问题到底出在哪里，能够帮你做出非常明智的决策，而不是凭感觉拍拍脑袋就结束了。

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      最后也是最重要的一点，是把公司内部各个部门的力量能够真正的联合在一起。降本从来都不是采购部门一个部门的事情能解决的，但是你可以牵头成立一个跨部门的成本优化项目组。这些成员可以包括研发、生产、质量以及财务的同事。

      在这个项目里，大家的权责已经非常清晰了。

      研发部门可以从设计的源头考虑成本，避免了过度设计。

      生产部门可以提出工艺改进建议，提高生产效率，以及可以降低废品率。

      质量部门可以和供应商一起提升原材料的质量，减少检验成本和生产线上的一些中断情况。

      财务部门他们就可以提供成本模型，并且可以帮助大家分析每一项改进措施的投入产出比。

      那么说到这些，你就可以把各部门拧成一股绳，从全局视角审视总成本，也就是TCO模型。而不是各自为政，只关心自己的一亩三分地的时候，你会发现很多以前看不到的降本机会。

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      当然我们说的那一些好像非常的热血沸腾，但是如果我们要推动这么大的变革，肯定会遇到非常多的困难。那么常见的坑就是

      我们会过度关注价格，忽视总成本。买了一个便宜货，结果质量是不行的，导致生产线停产，最后售后问题也是一大堆，算总账下来反而会更贵。

      其次是单一供应商的依赖，我们为了拿好价格，把所有的订单都给了一家供应商，一旦这家供应商出现了问题，那么你的供应链就可能会出现瘫痪。一定要有备选的方案。

      最后我们可能会缺乏风险预判。供应链的脆弱，有地缘政治、自然灾害等等，这些都可能会造成冲击。你需要和团队一起去识别潜在的风险，可以制定好这些应急的计划。

      我们最后再总结一下，想实现大幅度的成本降低，我们采购负责人可以跳出采购这么一个小圈子，站在整个供应链的角度去思考。你的角色是资源整合的角色，也是内部和 外部的一座桥梁。所以我们现在也可以动起来，但是我们肯定不要想着一口气把所有事情都做了。你可以先从一个点开始，比如说我们可以选择一个关键的供应商，尝试进行一次联合的价值分析，或者也可以组织一个小范围的跨部门沟通会。

      当然当你迈出第一步的时候，并且让大家看到实实在在的效果的时候，这个变革的飞轮肯定会越转越快的。