从农夫山泉的克制，聊聊快消企业怎么面对电商渠道

      2025年，农夫取得了历史最好战绩，525亿，对比2024年增长22.5%，应占溢利158.68亿，同比增长30.9%，一举超越可口可乐中国（440亿）、康师傅（康饮500亿），站在中国水饮行业之巅。

      在这份闪耀的财报中，除了数字结果，还有一句话引起了行业的兴趣。“公司通过控制电商渠道销售占比，更好地稳定了经销体系价格秩序，保障了经销体系整体盈利能力稳定和本集团的健康发展”。

      近年来，消费品行业电商占比越来越高，根据尼尔森数据，2024年线上销售占比已达32%。电商成了一般企业绕不过的一个渠道。

      为了赢得渠道竞争，线上渠道往往成为价格战的集中地，各企业竞相通过促销与补贴换取销量增长，但利润空间也随之被压缩。

      行业普遍面临增收不增利的压力时，农夫山泉的毛利率却逆势提升。2025财报将此归因于两个方面的因素：一是PET原材料采购价格下降，以及纸箱等包装物、白糖等原物料采购成本有   所改善；二是通过控制电商渠道销售占比，更好地稳定了经销体系价格秩序，保障了渠道整体盈利稳定。

农夫山泉对电商的管控并非2025年的临时之举，而是一以贯之的战略定力。创始人钟睒睒曾在公开演讲中明确表示公司电商渠道销售收入占比不能超过5%。

但控制不意味着认知不清，钟总对电商的定位是“所有的互联网平台或多或少都是强势经济权控股公司。”“全国的农民兄弟及整个传统产业都在为互联网平台打工。”

这句话背后即有对电商平台能力的认同，同时也满含在当下规则之下，对电商平台的无力感。

平台就在哪里，规则和逻辑就是那样的，怎么用，是企业自己的事情，农夫山泉走出了一条自己的电商之路。

先要守心，不为短期销售结果放弃长期的市场稳定秩序。宁可电商不增长，也不做破坏价格体系的事情。

然后借力，发挥电商高效触达消费者的作用。通过电商平台，加强品牌曝光、新品试销以及偏远地区覆盖，在农夫山泉电商不是销量增长的引擎，而是服务于品牌市场建设、产品测试的工具。

最后融合赋能，利用自身水站网络的资源，承接电商平台流量，实现服务升级，系统效率提升。

不做电商的奴隶，也不做电商的鼓吹者，只做电商的驾驭者。这才是农夫电商策略的核心。

将农夫山泉的电商控价放在行业坐标系中，其独特性会更加清晰。

可口可乐：电商低价冲销量的“典范”。1X24的500ml可口可乐，电商包邮价47.9元/箱，单瓶1.99元，这个价格甚至比经销商的拿货价更低。

      康师傅：作为“老牌强队”，康师傅也不能免俗，500mlX15的冰红茶，电商价格33.5元/箱，单瓶2.2元。

      除了农夫山泉、可口可乐、康师傅，达叔也搜集了东鹏特饮和元气森林的核心产品的电商价格，并和线下零售价做了个对比。发现比较有意思的事情。

      农夫山泉：除了550ml天然水的电商价格是线下传统渠道价格的66.5%，其他产品的电商价格都在线下零售价格的80%以上。

      可口可乐500ml、康师傅500ml冰红茶、东鹏特饮500ml的电商价格是线下价格的65%上下。

      元气森林气泡水的电商价格是线下零售价格的75%上下。

      在快消价值链分利逻辑里，大单品饮料在传统渠道的零售毛利大约在25%上下，经销商毛利在15%上下。如果电商价格低于线下零售价格25%，意味着零售小店可以在线上拿到比经销商更低的价格；如果电商价格低于线下零售价格65%，意味着经销商可以拿到比公司更低的价格。那么价格秩序就变成一团乱麻了。

      特别说明：即饮水的零售毛利在50%上下，因此农夫的31.9元/箱高于经销商和终端的供价，不会影响价格秩序。

对比之下，农夫山泉对电商价格的管控力度可见一斑。在众多水饮企业在电商赛道上全力冲刺时，农夫山泉选择了一条“减速”之路。通过控制电商渠道的规模，为线下经销体系保留足够的利润空间，用稳定的渠道关系换取长期的市场份额和品牌溢价。

电商不是洪水猛兽，正确对待才能正确有效发展电商渠道。

农夫山泉的经验并非“不做电商”那么简单，而是“如何在流量时代保持战略定力”。对于快消品企业而言，正确有效发展电商渠道，需要回答好四个问题：

第一，电商的定位问题：它是战略补充还是战略替代？ 农夫山泉的策略清晰地将电商定位为辅助渠道，服务于品牌曝光、新品试销和价格标杆三大功能，而非低价换取销量的工具。电商不应成为挤压线下利润空间的“价格破坏者”，而应是品牌建设和市场延伸的“战略补充”。企业需要根据自身产品特性、渠道结构和品牌定位，明确电商在整体战略中的角色——是增长引擎，还是价值守护者。

第二，价格体系的问题：线上线下如何统一？ 线上一旦形成持续低价，价格预期的锚点将迅速下移，并向线下传导，压缩经销商利润空间，削弱渠道稳定性。花样百出的促销机制，无法控制的线上分销很容易让价格体系陷入混乱，能否制定合理的价格体系，并监控电商价格，管控商品流向是价格管理的重点。

第三，渠道生态的问题：如何与经销商共荣？ 企业在发展电商时，不能将电商视为绕开经销商的“捷径”，而应当思考如何搭建一个线下经销商和电商业务各司其职，通过全渠道协同服务消费者的体系。电商与线下不是替代关系，而是互补关系。

第四，产品差异化的问题：线上线下是否应该有区隔？ 新品在线上首发可以快速获取消费者反馈，但成熟大单品仍以线下为主渠道。可以考虑线上线下的产品差异化策略，线上主推新品、限定款或电商专供装，线下维持大单品的稳定销售，从而避免同款产品在不同渠道的直接价格冲突。

农夫山泉2025年的财报，在行业普遍深陷价格战与流量焦虑的背景下，提供了一个关于“克制”的范本。它证明了一个朴素的道理：在快消品领域，比规模更重要的是利润，比流量更重要的是渠道生态，比短期增速更重要的是长期品牌价值的积累。

在流量为王、价格内卷的时代，主动做减法，或许是快消品企业最稀缺的战略能力。

电商是个好东西，能帮助企业快速触达消费者，快速实现销售增长；但是，电商也是个坏东西，高价买流量、无底线的促销，破坏价格体系，影响销售秩序。

电商是只是一个渠道，它的好与坏，由你自己的态度决定。