困境｜一个公司的衰败，从老板有这些想当然的经营理念开始…

      天天营销挂嘴边，砸钱搞流量，销量还是上不去，产品看着跟别人差不多，就觉得生意只能慢慢熬。

      开会时满嘴‘战略’，落地时一地鸡毛，公司摊子越铺越大，利润却越来越薄，还安慰自己‘等规模上去就好了’。

      这些看似合理却极具误导、想当然式的经营理念正在拖垮不少公司。

      生意想要长久，根儿得扎在用户心坎里，不是飘在云上，企业的核心生命力，终究是源于能否持续为用户创造独特的价值。

      本篇我们聊聊企业在经营中普遍存在的认知偏差。

      什么是战略？什么是好战略？什么是坏战略？

      这个话题太多人谈论，战略这词很大，但无论有多少种关于战略的说法，其本质都是在为企业寻找差异化的打法。

      不要动不动就谈战略，动不动就各种战略会议，嘉御资本卫哲有个观点：“战略会议对于企业来说不是必需品，而是奢侈品，与其不停的研究战略，不如先开好经营会议”

      现实当中，很多企业连经营分析会议都没开好，但却频繁谈及战略，多谈打法，多谈差异化的打法。

      很多企业非常痴迷于战略的制定，好像规划一个宏伟的战略就能马上让自己成功一样，战略的制定固然重要，但战略的执行才是推动企业发展的磐石。

      如同登山，无论你制定了如何宏伟的计划，选了多少条路线，你不攀登，永远到不了山顶。

      好战略的制定和战略的坚持执行同样重要，查德'鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中说：好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。

      但大多数情况下，很多企业都没有一个好战略，拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱，再努力一把”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

      差异化打法不是为了差异化而差异化，也不要做自以为是的差异化，多思考差异化是否对消费者产生价值，哪怕这只是阶段性的价值。

      制定好差异化的打法，并且坚定的执行下去，很多企业不是没有找见这个打法，而是死在了执行，你的想法、战略、打法再好，没有有效的执行，都是空谈。

      华为的战略眼光毋庸置疑，但更重要的是，好战略的背后有一支高效的执行团队，能够将战略解码转化为实际行动，从而推动华为不断的发展壮大。

      不要认为你有了战略的规划能力，就有了战略能力，战略更重要的是行动而不是思想，不要沉迷于战略的制定但又没有能够坚定执行它的能力，这和空扯淡没有太大区别。

      所以，好战略、好打法要制定，但是否能让战略落地生根同等重要。

      同质化，大家应该都听见的太多了，现在大部分企业觉得自己无法在产品上做出更多差异化。

      必须承认，做的好的产品都是极度差异化的、极具技术含量的产品，在金字塔顶端的产品，比如国外的巨无霸，苹果手机、微软windows、英伟达的GPU、宁德时代的电池，大疆无人机，这些产品是极度差异化的。

      那如果没有产研的硬实力，普通产品能否做出差异化呢？

      首先我们还是需要对差异化有一个明确的定义，差异化是比较泛的说法，准确是就是需要找见自己核心的竞争力。

渠道覆盖与便利性

      比如矿泉水，以本质上来说大家都可以生产，但为什么市面上只有农夫山泉和怡宝这种企业能够占据市场领先？

      首先，农夫山泉和怡宝是你能在市面上最方便快捷买到的矿泉水，渠道和终端网点是它的核心竞争力，而不是瓶子里装着的那500ml水

      你也许会说，这是渠道能力，注意，渠道能力也好，什么能力也好，其背后本质都是在给产品附加差异化的价值，这就能决定不同的经营结果，你可以做水，但你做不了农夫山泉和怡宝的终端覆盖，你也可以做酱油，但你很难突围海天几十年构建的终端护城河。

总成本领先与价格

      再说可口可乐，都很熟悉，可口可乐这么多年，卖得好，是因为它的配方无敌吗？当然不是，不要再迷信什么可口可乐配方是绝密之类的谣言了，国内能生产可乐的企业多了去了，但为什么没人做可乐。

      因为可口可乐的售价能够覆盖所有经营环节的同时，还能赚钱，它是你能最方便买到的，而且最便宜的可乐产品。

      所以总成本领先，价格和总成本领先也是企业能够体现出差异化的表现之一，当然可口可乐的成功归因不止这一条，但就这条已经让其他人很难与它竞争。

产品颜值与视觉设计

      产品颜值与视觉，也是能体现差异化最直接的地方，国产新消费品牌中的内衣品牌“蕉内” 早期的差异化，最直接的体现就是产品颜值，因为创始人是工业设计出身，何况前期就主打一个[无标签]，但当他们赋予贴身衣物[科技感]、[工业风]的视觉效果时，本身就已经区别于市面上绝大部份同类产品。

      他们的产品本身是其他企业做出不来吗？国内的供应链如此发达的情况下，做不出来是不可能的。

      好看、颜值高这件事，你能做到极致，领先行业，也是能体现差异化的重要因素，视觉是一家企业在终端赋予后最能直接体现其差异化的因素。

      可到现在为止，还是有很多企业和品牌觉得视觉投入不重要，但后端又搞不出什么产研成果，99%的中小企业做的本质都是供应链整合的生意。

品控的稳定性

      肯德基的汉堡是好吃吗？其实口味肯定不是最好的，比它好吃的多了去了。

      但它在全球拥有超过3万家门店，在中国有超过1万家门店的情况下，汉堡的出品品质是稳定的，让你在上海和一个县级城市吃的味道是一样的。

      别人可以做出汉堡这个产品，但达不到它的稳定性，出品的稳定性也是它能赋予产品的差异化或者说核心竞争力之一。

极致的服务体验

      卖豪车的老纪，这个二手车销售商在车圈儿是非常有名的，为什么，服务好，对客户的极致服务是它能和其他二手车商拉开差距的最核心竞争力，每年光丰田埃尔法一种类型的车，那就能卖掉几千台，所以服务也是你能赋予产品差异化的一种要素。

      在当下的消费市场，如果是搞研发的，有核心技术，比如年初爆火的deepseek、宇树科技机器人，靠产品和技术就可以站在金字塔顶端。

      但大部分企业是没有研发能力和前沿技术的，尤其是消费品企业，这部分能力其实很弱，所以，你是否理解了真正的差异化？

      真正的差异化是来源于企业对价值链中任何一个环节的极致投入和独特能力的构建，而不仅仅限于在产品本身的物理属性。

      从成本、价格、品控、颜值、服务等多方面都可以让产品摆脱同质化，所以不要再觉得你的产品和别人相比没有区别了，同质化是借口，创新的点永远存在，你不创造区别，最终会被市场抛弃。

      不要再喊着生意难了，真正在某一环节做到极致、有独特价值的企业生意没那么难。

      很多企业觉得规模越大越好，拼命追求市场份额和企业规模的扩张，这样的现象背后往往忽略了质量和效率以及管理问题。

      盲目扩张追求规模，往往会带来资源浪费、管理失衡等问题。

      这是现在市面上大部分企业经营发展到一定阶段必然会面临的问题，就是核心业务达到极限值的时候，就会长会很多不同的枝干，借助多元化让企业继续做大，避免过度依赖单一业务，但第二曲线，第N曲线发展的结果往往不理想，之后又聚焦主业，获得新生。

      可能有人会说，那小米呢？手机是主业，做车不就是第二曲线吗，何况小米还有好多米家生态链的产品。

      其实小米汽车并非是企业第二曲线，它是建立在小米“人车家全生态战略”基础上，雷军自己也说过，小米不是硬件公司，其本质是互联网公司，手机也好，车也好，生态链企业的产品也罢，本质都是小米和消费者链接的手段，小米一直在自己的主业上持续深耕。

      每年小米财报中都会公布自己全球Alot链接的设备数，也会公布自己全球月活跃用户数量，最新的Q1财报中的数据是7.2亿。

      企业的业务在终端的形态可以有很多种，但核心价值只有一条。

      这也是阿里巴巴为什么在蔡和吴回归后砍掉和退出了非常多以前阿里涉及的副业，聚焦核心电商、从技术上全面用AI驱动。

      有些企业，业务线开了很多，团队人数连年增多，这些业务线既没有战略意义，也没有利润，连年亏损，但老板不愿舍弃这些业务，放弃这个规模。

      放弃短期规模，企业才有可能反而能迎来新的突破。

      不赚钱且没有战略意义的业务存在，对组织管理，资源协同，都是一种损耗，聚焦企业运营质量和效率，放弃短期的规模妄念，企业才有可能迎来更大增长。

      要明白，规模并不是核心竞争力，质量和效率才是，专注产品和服务质量，优化企业内部管理，才能打造可持续经营的商业模式。

      很多企业把营销当成了发展的“万能钥匙”，好像只要营销做的好，产品就能大卖，业绩上不去，也往往先从营销开始找问题，总是流量思维当先。

      关于“营销”这个词，说过很多遍了，很多企业对它的理解有误区，大部分人对营销的理解是一种“狭义”的理解，认为营销就是制造爆点，话题、流量。

      全世界所有的商业书籍中基本都会讲到营销，但最经典的莫过于科特勒的《营销管理》那就是4P[产品、价格、渠道、促销]。

      它是一个连贯性，组合性的动作，但现在大多数人理解的营销，仅仅只是停留在Promotion的阶段，甚至是中间的个别环节。

      为什么很多人会有这样的错觉呢？

      因为我们在看见别的品牌成功的时候，最先看到的是它的市场行为，比如联名，话题，热点、广告，但背后的研发、定价、渠道、组织等等这些都看不到，所以往往会有这样的错觉，认为企业的发展是靠营销中的Promoution来推动的。

      谈营销要从四个方面连贯性考虑，合力才能推动品牌或者企业发展。

      而这背后的核心本质就是是：是否为顾客创造了独特价值。

      要多花时间在产品、服务、等能长期帮你产生价值的事情上，一定会有回报。

      一切商业活动的起点和终点都应该是用户体验。

      在很多企业中，最不缺的就是好点子；缺的是能为企业捅破一些窗户纸，消除经营偏差，这是真正对企业经营有指导性意义的事。

      好战略的制定固然重要，但有效的执行才能让战略落地生根，不要张口闭口战略，多谈打法，基于用户真需求出发的、且差异化的打法。

      产品同质化绝不是发展的障碍，尽管同质化在市场中普遍存在，但创新点也永远存在，正确理解差异化，从用户出发寻找。

      别老想第N曲线了，基于企业核心竞争力，夯实你的独特价值，放弃短期规模执念，不赚钱且无战略意义的业务，放弃并不可惜。

      正确理解营销，它是贯穿我们生意全链路的动作，并不是一味寻求爆点，蹭热点，不要神话它。

      很多企业中，为什么经常会踩中这些经营的陷阱，一是“伪高管”太多，二是老板固步自封，不愿放弃这些这些执念，企业发展过程中，规避这些陷阱，才能发展得更好。

      回归商业本质、关注用户体验，关注产品、质量，并脚踏实地的执行下去。

      真正在企业经营中建立核心价值，基于核心价值进行品牌塑造，持续创造消费意义，企业才能持续经营。