经销商这门生意，越做越过瘾！

      “十几年前卖一瓶饮料赚1块钱，现在还是1块钱，但成本翻了好几倍，还更难卖了！”这是前段时间，拜访一位安徽经销商时的原话。

      这两年走访市场，谈及生意情况，“生意难”是最常听到的表述。

      但在塔盟内部，贵州方旺圆商贸总经理方帆 对此有着截然不同的感受：“做了13年生意，经销商这门生意越做越过瘾！”

      到底有多“过瘾”？

      在贵州毕节这座西南腹地、常住人口不足百万的五线城市。他从零起步，把一家主营调味品的商贸公司做到了年销售额过亿，同时近三年每年还保持接近30%的增长，综合损耗率（含实物与价损）不到1.2%，库存周转30天内。

      他是如何经营的？有哪些经验管理的方法和经验？对于经销商这门生意，他又有着怎样的思考？

01

没资源、没人脉、没经验

13年拼出一个亿

      方帆的生意，不是顺风顺水长出来的，是一个坎一个坎熬出来的。

      2013年，方帆大学毕业，学的是土木工程，毕业即创业。没有家底，没有人脉，没有行业经验，凭着东拼西凑借来的20万，在毕节租了一个批发门面，做调味品生意。

      最初的三年，方旺圆商贸是典型的小批发模式，由于没有核心的业务团队，也没有建立起稳定的客户基本盘，苦熬了三年，销售额始终在几百万上下打转，怎么也做不大。

      方帆意识到：如果不走出批发市场，不去建立自己的业务网和终端客情，被市场淘汰只是时间问题。

      想清楚后，方帆从2016年开始打响了终端攻坚战。

      但摆在他面前的第一个难题是：市区的门店基本已经被其他经销商占领，产品根本推不进去。没有足够的资源，无法硬碰硬。

      于是他选择绕开竞争对手的强势区域，先找薄弱环节——乡镇生鲜店和BC小店切入，走“农村包围城市”的路子。

      “攻坚其实没什么捷径，拼的只是‘200%的勤奋’。”方帆回忆。

      乡镇生鲜店通常早上6点就要开门迎客，其他经销商普遍八九点才送货，方帆的团队每天凌晨五点就出发，保证门店开门第一时间把产品送到。

      日复一日，没有特别的技巧，就是早、勤、稳。就这样一家一家啃下来，从乡镇到城区，网点从零开始一路扩张，打出了属于自己的基本盘。

      网点多了，团队大了，新的问题随之而来。

      人员流动性高，账款管理混乱，业务员私挪账款的情况时有发生，早期快速扩张留下的隐患开始集中暴露。方帆意识到，人少可以靠感情，人多只能靠制度。

      从2019年开始，他花了几年时间，把生意的骨架一件一件立起来。

第一件事，是建立门店分级管理制度。

      将客户门店分为ABC三级，A类优质门店授予10～20天账期；B类授予7天账期；而针对信誉不好的C类门店，一律落地结款、禁止欠账。

      同时配套业务员账款管理机制，未按期收回欠款的，每天罚款10元到100元不等。

第二件事，是重新设计薪酬绩效体系。

      方旺圆的业务员工资由四部分构成：销售金额薪资＋利润薪资＋KPI考核薪资＋净利润10%分红。

      其中KPI设置的核心逻辑是，旺季考核销售结果，淡季考核过程动作，平衡淡旺季的收入差距，让业务员全年都有稳定预期。

      而10%的净利润分红，则按每个人的销售贡献、利润贡献、退货比例多维度分配——只要公司生意向好，业务员就能实实在在享受到增长的红利。

      这套机制，让员工从“打工者”变成了真正的“合伙人”。

第三件事，是确立内部培养机制。

      方旺圆不从外部招聘业务员，所有业务人员全部从内部司机、仓管、文员中提拔转岗。

      原因很简单，这些人熟悉公司流程、熟悉客户，上手快，也不容易流失。如今方旺圆的团队以95后、00后为主，人员稳定性在同行中相当少见。

      随着这套骨架立起来，方旺圆的生意开始真正驶入快车道，规模一路狂飙，从不到2000万一路增长，到2023年突破亿元。

      但就在这个时候，方帆又做了一个让很多人看不懂的决定——逐渐砍掉所有品牌代理。

02

主动断臂，砍掉所有品牌代理

      太太乐、厨邦、老干妈……这些品牌在很多经销商眼里，是立身的“背书”，也是生意的“安全感”。放弃代理，意味着放弃和品牌捆绑的资源、政策和返利。这条路，很多经销商想都不敢想。

      但方帆算了一笔账，发现当前生意的症结恰恰出在这里：“每个品牌在我们公司的占比都没超过20%，但任务压力是100%的。”

      接了品牌代理，就要完成品牌下达的销售任务。任务完不成，政策和返利就没了；要完成任务，就得往门店压货。货压进去了，动销慢了就烂在手里，售后随之而来，毛利被压得越来越薄。

      折腾一圈，主动权始终不在自己手里——看似代理了二十多个品牌，实则是二十多条绳子，每一条都在往不同方向拽。

      认清这一点之后，方帆想，与其替品牌打工，不如把主动权拿回来。

      选品权回来了，生意的逻辑才真正变了。

      选品的逻辑，从“厂家有什么我推什么”，变成了“客户要什么我供什么”。

      业务员下市场，也不再是哄着老板去进货，而是搜集真实的终端需求。再针对性地组货，实现精准匹配供给，库存的问题迎刃而解。

      过去做品牌代理，为了完成任务，压货是常态。不管门店需不需要，先压进去再说。动销慢了就积压，积压久了就损耗。

      而现在卖的每一批货，都是门店真正需要的，有需求支撑的。同时根据门店实际销售节奏供货，一次只供十天半个月的量，多一件都不塞。

      结果是，库存周转天数压缩到了30天，综合损耗率（含实物与价损）从8%一路降到了1.2%。资金不再大量沉淀在仓库里，生意的血液也开始真正流动起来。

03

增长，从别人还没开垦的地方来

      货的问题解决了，但生意要增长，光靠“守好自己的盘”是不够的，还得主动出去抢。

      方旺圆近两年的增长，来自两个方向：一是把竞品的份额蚕食掉，二是开辟出一批同行还没有系统进入的新渠道。

      服务密度，是最硬的竞争壁垒。

      砍掉品牌代理之后，方旺圆反而获得了一个优势——可以卖任何品牌的产品。

      做品牌代理时，经销商是有“边界”的，你代理海天就主推海天，代理太太乐就主推太太乐，门店要别的品牌你未必能供。

      但方旺圆没有这个限制，2000多个SKU覆盖调味品全品类，门店要什么就能给什么。

      “他做海天的，我给他卖了。做千禾的，我给他卖了。做太太乐的，我给他卖了。”

      全品类供货只是基础，真正让竞品退出去的，是服务密度。

      方旺圆的业务员对每家门店的拜访频次、推货节奏、跟进时机，都通过系统统一规划，保证不间断地覆盖。

      门店有需求，第一时间响应；门店缺货，马上补上。时间长了，门店老板的采购习惯自然向方旺圆倾斜，竞品想再进来，发现货架上已经没有自己的位置了。

      这不是靠价格战打出来的，也不是靠关系维系的。全品类响应加上高频拜访，两者叠加在一起，才是真正难以被复制的竞争壁垒。

      特殊渠道，是很多同行还没开垦的地方。

      除了在存量市场抢份额，方旺圆还找到了一批增量——学校食堂、机关单位，甚至做到了储备粮供应。

      这类渠道，大多数经销商要么没有想到，要么觉得门槛高、难进入，并没有系统去开发。

      但方帆发现，这类客户的需求逻辑和普通流通门店完全不同。

      普通门店买货，看的是品牌、价格和促销政策；但食堂、机关单位、储备粮这类客户，看的是供应能力是否稳定、品类是否齐全、配送是否可靠。

      他们要的不是某一个品牌的经销资质，而是一个能够长期、稳定、全品类供货的合作伙伴。

      而这恰恰是方旺圆的优势所在。

      2000多个SKU、8000平的仓储、成熟的配送体系，加上以客户需求为核心的品类运营能力，比只做单一品牌代理的经销商更能满足这类大客户的需求。

写在最后

      很多经销商今天最缺的，不是产品，而是一套能把生意真正跑顺的方法。

      当大多数经销商还在围着品牌转，思考任务、返利时，方帆选择了另一条路——他不问“我能代理哪些品牌”，而是看“这个品类，我能把它经营成什么样”。

      这一字之差，是两种完全不同的生意逻辑。前者是品牌的执行者，后者是品类的经营者。

      品类运营这套打法，他是怎么一步步摸出来的？粮油调味怎么选品、组货？长尾产品的库存怎么控制在30天内？团队怎么支撑起这套体系……