经销商的下半场，不是分销，而是运营

      做经销商近二十年，百惠商贸穿越了多轮行业周期，遇到了很多挑战。但我们相信，这些困难不是个案，而是整个行业在时代转折点上共同面对的课题。

      我们判断，行业正在经历几个根本性的转变：

      供给侧，同质化竞争加剧，人口红利与经济红利相继消退，粗放式管理的时代彻底终结；

      需求侧，消费趋势追求性价比，如今又进一步升级为“质价比”——消费者不仅要便宜，更要质量与价格的双重匹配；

      竞争维度，商品竞争的核心已从单纯的品牌力、商品力，转向了供应链能力。

      基于此，百惠商贸在2023年提出了一个核心经营思想：周转率大于毛利率，这一理念深刻改变了我们的经营思路。

      我们的核心判断是：唯有回归零售的本质，方能实现持续的发展。当零售企业回归到真正经营商品的时候，就需要提供专业服务的品类运营商。

      百惠商贸从品牌经销商到品类运营商，经历了四个发展阶段——

      目前正处于第四阶段的深化推进期，这一阶段有两个协同推进的核心动作：

      厂商一体化。我们与上游厂家形成深度战略合作伙伴关系。以深圳市场为例，与中顺洁柔共同投资成立深圳洁柔公司，双方共同投资、利益共享，能够灵活响应市场需求。

      在深圳市场，我们构建了立体化全渠道网络：

      1. 从战略层面看，投资共建供应链公司是“长期主义——以确定性对抗市场的不确定性”的体现，旨在构建长期的竞争壁垒和共生关系；而从战术层面看，持续深耕区域落地确保这一战略能够产生实际价值及应对市场变化。

      2. 从经营层面看，我们比厂家更懂经销商，比厂家更了解零售商，响应速度更快、效率更高，目标更坚定；同时比零售商、经销商更懂厂家，比经销商更懂消费者、零售商，能快速响应市场，基于区域大数据的精准开发适应市场大单品。

      3. 从渠道经营看，向下扎根传统终端（大超、标超、小店），增长的动力来自于基础提升；向上拓展新兴业态（社区团购、闪电仓、电商），并横向覆盖特通场景（商销、校园）。

      从区域经销商升级为区域运营商。通过产销协同，我们确保产品不仅“铺得进”，更能“卖得动”，实现供应链效率与终端销量的双重提升。

      这不是简单的渠道分销，而是真正意义上的区域市场共建。

      与零售商的品类共建。百惠商贸与各业态零售商建立紧密的战略联盟。以永辉超市为例，在全国调改过程中，从品类规划、单品定制到卖场陈列，我们全程深度参与，与其“拥抱调改”，共同提升门店效率。

01

品类深度运营：

五个维度与四个落地方法

      明确了方向，接下来的问题是：品类运营到底怎么做？我们的实践主要体现在五个维度，并通过三个具体方法落地。

五个维度

      第一、长线主义，与伙伴共同成长。百惠商贸对每一个门店、每一个市场，都以三年、五年甚至更长的时间维度去规划。我们不是在“做生意”，而是在“做事业”，是与合作伙伴共同成长。

      我记得有一次与厂家交流商超调改，他问我怎么看。我反问他：“如果不改，结果会怎样？”我的判断是：不改，虽然不一定会倒闭，但一定会非常困难。因此，无论是上游还是下游，我们都必须改变思维——只有共赢，才能共生。

      第二、紧跟市场，扩大品类。

      第三、抓住趋势，结构优化。

      第四、营销升级，提升服务。

      第五、洞察消费者行为变化。

      在这五个维度的持续深耕之下，我们取得了一批可量化的成果：

      这一切成果，核心在于我们与卖场之间打破了壁垒，真正做到了共生共赢。我们不再是博弈关系，而是把彼此的成本结构打开，坐在一起共同探讨：这门生意的机会在哪里？

四个落地方法

      理念要落地，需要具体的抓手。百惠商贸主要依托三个方法：数据驱动、C端营销、联合定制、联合采买。

方法一：数据驱动，商圈分析与品类精准定位

      我们建立了一套完整的数据驱动体系，覆盖商圈分析定位、品类趋势研判、品类项目运营与科技赋能四个层面。

      以品类趋势分析为例，我们会调取2021年到2023年的历史数据，与卖场共同复盘：哪个价格带的客单价在上升？哪个在下降？这个品类在全网的趋势是什么？在这个区域应该朝哪个方向走？

      以商圈分析为例，我们会精准描绘门店周边的人群画像：这个商圈是老人多、年轻人多，还是家庭客群多？结合这些数据，在节日营销、渠道优化、品类结构调整等方面实现精准运营，真正把生意共同维护好。

方法二：C端运营，流量变现

      我们的营销公式是：销售=流量×客单价×转化率。核心工作是协助零售商获取流量、提升转化率、整合资源、深度运营。

      在营销策略上，我们坚持“有节大作、无节造节、跨界合作、联动营销”。例如，我们与美团合作，以城市为单位联合门店和客户共同运营C端；与饿了么实现多品牌联合运营，打通线上线下，在一座城市内进行全盘拉通。

      我们始终坚持“打大店、打旗舰，用旗舰商品带动全局胜”的打法，不追求当下立刻的单次收益，而是放眼长远。以口腔品类为例，我们的判断是：下一个十年，有钱有闲的消费者会越来越多，而人体老化一定是从口腔开始——这就是我们与卖场共同放眼长远布局，用再造一个口腔区域来扩大品类规模的战略逻辑。

方法三：联合定制，满足消费者需求

      百惠商贸通过数据分析竞品状况和行业趋势，与零售商深度联合开发定制产品——从产品的包装、克重、设计到原材料工艺，全程深度参与，开发出适应当地渠道需求的专供单品。

      在具体战术上，我们有四个关键动作：一是去虚高，系统降低采购成本和运营成本；二是联合定制，满足消费者需求，共同开发定制产品；三是坚守周转率大于毛利率的核心指导思想；四是全渠道布局，持续挖掘增长机会。

      在永辉的合作项目中，我们花了三个月时间，从市场洞察及客户差异化需求的研究，到产品规格、原材料、工艺、包装设计，通过小红书全渠道营销到和门店建立检核反馈优化机制启动销售目标赛，全员推广推进销售，共同打造了一款大单品——月销量达到10万件，成为永辉内部宣传的优秀案例。

方法四：供应链组织——联合采买重塑日化网红生态

      通过消费趋势、行业洞察及卖场痛点，精准锁定商品满足调改需求，同时和客户协同拜访品牌方/工厂，用买手逻辑进行选品，通过统仓共配在终端卖场实现快速上新+优化结构。

02

零售变革下

“中间商”的价值重构

      在零售变革下，经销商的核心价值在于成为专业的服务商——赋能共享，联合作战，把消费者的需求集合起来，这才是一个品类运营商真正应该做的事情。

      我们与中顺洁柔共同投资成立的深圳洁柔公司，不只是一个供应链平台，更是快消品区域增长引擎——具备独立开发单品和渠道操盘的能力，能够灵活响应市场需求。

      我们正在成为一种新型物种：既不是单纯的厂家，也不是传统的经销商，而是厂家在当地设立的、类似于“股东”性质的深度运营公司。这种模式反应更快，更了解市场，能推广更好的产品。

      我们的核心竞争力体现在：

      比厂家更懂零售商，速度更快、效率更高、目标更坚定；

      比零售商更懂厂家，比经销商更懂消费者；

      比任何单一角色都更贴近市场，能独立操盘，灵活应对。

      从资源性增长到能力性增长，是未来的必然。

      百惠商贸的未来战略方向明确：深化数字化转型，打造智慧供应链平台；构建生态体系，与合作伙伴协作共创价值；拓展服务边界，从商品到服务，从B端走向C端；实现消费升级，成为行业标杆企业。

      未来，我们将持续洞察市场消费变化，打造极致供应链，深度运营核心品类，提升行业竞争力，拥抱变化，跨越周期。