商超“去中间化”是伪命题：经销商的焦虑与出路

      最近一两年，“去中间化”的口号在零售圈蔓延，面对行业困境，部分实体零售祭出“去中间化”大旗，宣称要甩开经销商直连品牌。

      截至2024年，中国线下渠道普通终端门店仍然超过600万，从一二线大都市到偏远乡镇，经济发展、人口结构、消费习惯千差万别，所谓“去中间化”更像一个华丽却虚幻的空中楼阁。

      剥开口号的外衣，其本质不过是零售商在压力下寻求降本增效、优化供应商结构的策略工具，矛头直指服务能力弱、成本无优势的中小经销商。

1、经销商的演变：从“坐商”到“行商”再到“服务商”

早期（“坐商”）

      经销商的早期模式，基本是指代2000年以前国内快消品行业整体呈现产品稀缺，供不应求，消费升级的时代。经销商角色主要是“搬箱子”，利用资金和仓储优势，赚取批零差价。对服务、市场开拓能力要求低。

深度分销时代（“行商”）

      市场竞争加剧，品牌方推动渠道下沉（更准确的表述是“深度分销”）。经销商需要组建销售队伍，主动拜访终端，进行铺货、陈列、促销、订单获取、配送。此阶段的经销商核心价值在于终端网点“覆盖”能力和订单获取能力。

全渠道碎片化时代（“服务商” ）

      2015年以后，渠道巨变，KA和大超市增长放缓甚至下滑，便利店、社区店、O2O、社区团购、直播电商等新兴渠道崛起，渠道极度碎片化。

      消费者主权提升，需求个性化、场景化，对配送时效（即时零售）、服务体验要求更高。

2、中国的线下市场环境注定“去中间化”难成气候

国内区域和零售业态差异巨大

      2024年社会消费品零售总额增幅逐季下降，但三四线市场仍存在大量地方品牌和创新业态逆势增长。

      经济发展呈现明显的阶梯性，北上广深等一线城市消费者追求个性化品质与体验，与下沉市场追求性价比形成鲜明对比。

      比如，奥乐齐在上海凭借9.9元爆品策略成功，但同样模式在云贵高原可能失效。

      零售业态发展不均衡，一线城市便利店、精品超市林立，三四线及县域市场传统杂货店、小型超市仍占主流，社区团购渗透率也高低不一。

      人口结构与消费习惯转变，老龄化城市与年轻人口流入城市的需求不同，南北方、东西部消费者口味和品牌偏好差异显著。

终端网点海量且分散

      中国拥有数百万计的零售终端（包括各类小店、超市、专营店等），且极其分散。品牌方要想通过直营实现线下各类型的终端覆盖几乎不可能，并且成本将是一个天文数字。

      建立覆盖如此庞大且分散的终端网络的直营销售、物流、服务体系，其人力、管理、仓储、配送成本对任何单一品牌方而言都是难以承受之重。即使快消品行业巨头也仅能在核心城市、核心渠道部分实现直营。

深度分销仍然是必然选择

      正是基于上述复杂性，“深度分销”在大约20年前就已应运而生并成为快消品在中国市场成功的关键。深度分销的核心，正是依靠庞大的、本地化的经销商网络，将产品高效触达每一个毛细血管般的终端。

     “去中间化”若普遍可行，线下深度分销就不会成为行业公认的“超高难度的系统工程”。它的成功恰恰证明了本地化中间层（经销商）在复杂市场中的不可替代性。

3、经销商有着不可被替代的价值

经销商的本地化服务价值

      KA渠道发展史恰恰证明了中间商的价值进化。KA门店的订单响应、仓储管理、市内配送（城市仓到店）、门店理货上架、库存管理、退换货处理等，都高度依赖本地经销商的执行能力。

      处理门店日常关系、解决突发问题、执行灵活的本地化促销活动，经销商的地缘优势和客情关系至关重要。品牌方直供KA总部容易，但落地到成百上千家具体门店的日常运营，仍需本地化力量。

      山姆会员店47家门店创造800亿销售额，其成功关键恰恰在于与优质供应商（经销商）的深度绑定而非取代。

经销商的风险承担

      KA动辄30-90天甚至更长的账期，需要经销商强大的资金实力进行垫付。同时，处理临期品、破损、退货等风险也主要由经销商承担。

      当前传统KA面临客流下滑、成本上升、竞争加剧（来自电商、社区团购、会员店等）的困境。喊出“去中间化”，真实目的基本不外乎以下三点：

      降低成本：向品牌方或经销商施压，要求更低的供货价、更优惠的条款，将自身成本压力向上游转移。

      优化供应商结构：淘汰规模小、服务能力弱、资金实力不足的“尾部经销商”，集中资源与同时具备强大服务能力和采购成本优势的头部/区域性大经销商合作。这本质上是一种“供应商筛选”，而非真正消灭中间环节。

      制造噱头：向消费者传递“没有中间商赚差价，所以更便宜”的信息，试图挽回客流（即使实际降价幅度有限）。

4、经销商要善于借助品牌方赋能

      品牌方与经销商的关系，亦需重塑——从零和博弈转向共生共荣。品牌方的赋能，是催化剂；经销商的自我革新，是原动力。

从“管理控制”到“赋能共赢”

      品牌方需深刻认识到，在复杂中国市场，高效、稳定的经销商网络是核心竞争力之一。“压榨”式合作不可持续，应转向长期伙伴关系。

      认可经销商的服务价值，在定价和利润分配上，充分考虑并认可经销商提供的仓储、配送、终端服务等价值，而不仅仅是产品差价。

市场投入与资源共享

      在合理的范围内，品牌方与经销商共同投入市场费用（尤其在新渠道开拓、本地化营销活动上）。提供培训资源，提升经销商团队能力。

清晰稳定的渠道政策

      品牌方应坚守长期主义，避免渠道冲突，保护经销商合理利润空间，给予长期发展的信心。在新品上市、开拓新渠道时，给予经销商更充分的资源和支持（如专项费用、人员帮扶、培训）。

5、经销商的修炼方向：提升营销力，扩展新渠道新品类

提升本地化营销执行能力

      经销商高效执行品牌方的本地化营销策略，利用对本地市场的深刻理解，提供有价值的市场洞察和建议。为终端和品牌方提供稳定、可靠、超出预期的服务（如精准配送、高效售后、数据反馈）。

      核心价值从“卖货”转向提供仓储、配送（尤其是最后一公里/即时配送）、订单处理、终端维护、数据反馈等高效、低成本的供应链服务。成为品牌方在区域市场不可替代的“履约与服务中台”。

拓展品类跨界和整合，全渠道覆盖与运营

      固守单一渠道、单一品牌或者单一品类运营的经销商，未来会越来越难，甚至可以说是危险的。经销商需要主动学习和接入新兴渠道，建立相应的运营和配送能力。

      在服务好传统KA/BC店的同时，以“小步试错”的态度积极对接并服务好新兴渠道。提升业务团队在新渠道开发、终端精细化管理、基础营销执行、数字化工具应用等方面的能力。探索为中小品牌或新锐品牌提供除渠道外的营销策划、推广执行等更多增值服务（向“营销服务商”延伸）。

经销商价值不可替代，未来在于进化

      商超高喊的“去中间化”，注定是一个伪命题。其本质是行业寒冬下的一次残酷筛选，而非中间环节的消亡。中国快消品流通的基石，始终是无数个扎根于区域市场、拥有深厚本地化能力和高效服务网络的经销商。

      经销商真正的生存危机，并非来自口号，而是来自固步自封、拒绝进化。渠道碎片化、消费者需求多元化成为常态，唯有积极拥抱数字化、提升效率、拓展全渠道能力、并能为品牌方提供不可替代的本地化深度服务的经销商，才能在变革浪潮中屹立不倒，甚至迎来新的价值绽放。