经销商破局：先调结构，再强组织，再算薪酬

      “我已经很努力了，为什么还是完不成厂家给的任务指标？今年该怎么办？如再完不成任务指标就会取消我的经销权！”这是一位经销商上周给我打电话咨询的事情。

      首先我们不去评判任务指标的合理性，很多时候这是一件没有意义的事，我们就生意本身而言，该怎么做？

      我总结出市场破局初级阶段三步骤，分享给大家。

01

梳理产品结构

      快消品经销生意的目的是利润，利润来源于产品或以产品为载体的服务，所以经销商必须以利润为核心调整自己的产品结构。

      还有一个关键词：量。“量”和“利”彼此纠缠，相互关联又相互影响。

      “量”决定了你的市场地位、规模效益、现金流支持情况，“利”决定了你的生存发展、股东的投资回报。两者缺一不可，就经销商生意而言，“量”与“利”存在三种关系：

一、正相关关系：在一定范围内，销量增长通常会带来利润的增加。

      例如，通过扩大市场份额、提高产品销量，企业可以分摊固定成本，提高单位产品的利润贡献。

二、负相关关系：在某些情况下，过度追求销量可能会影响利润。

      例如，为了提高销量而降低价格、增加促销费用或扩大库存，可能导致利润下降。

三、平衡关系：成功的快消品生意需要在“量”和“利”之间找到平衡。

      企业需要根据市场情况、产品特点、竞争态势等因素，制定合理的定价策略、营销策略和成本控制策略，实现销量和利润的双重增长。

      有了以上基本概念，反过来再看经销商的产品结构，至少需要布局四个产品：

      1. 流量型产品：承担市场渗透与渠道覆盖功能，通过高性价比、高频消费特性吸引流量。

      这是“量”的主要来源，也是网点破冰的敲门砖，同时也承担来自于品牌商的任务压力。

      2. 利润型产品：聚焦高附加值品类，通过差异化卖点提升毛利率，通常需配套精细化陈列与终端推广。

      这是“利”的主要来源，是生存发展的根本，同时也是生意持续的保障。

      3. 战略型产品：布局未来趋势赛道，虽短期投入大，但能建立竞争壁垒。

      生意不可能一成不变，任何产品都有衰退期，不培养新的产品力量致使无远虑必有近忧。

      4. 调节型产品：淡旺季调节、渠道类型调节、节庆日调节等，帮助经销商赚“外财”。

      接下来思考：如何调整产品结构，我整理了一套调整方法：“6定1追”。

02

梳理渠道结构

      这里的渠道有两层含义：

一、渠道触达：此时核心竞争力是从经销商触达到消费者的过程中。

      一直是高效率取代低效率，低成本取代高成本，规模化取代局部化，消费者触达多元化取代单一化。这里需要考量经销商整体的经营效率。

      先拿渠道效率举例：品牌商出一个新品，高效率的经销商在一个月之内将新品的靶向渠道、靶向网点遍地开花，可以在极短时间内触达目标消费者，效率低的经销商拖拖拉拉半年不达标。

      这里有五个问题：

      1. 渠道梳理工作是否做到位，是否将自己的渠道做出清晰的画像。还是眉毛胡子一把抓，出来新品乱撒网，要知道铺出去的货因为动销而回调是渠道效率的最大杀手。

      2. 是否将自己的网点等级进行优化。可以按照进货活跃度划分，可以按照单位时间的销量划分等。

      3. 新品的目标消费者定义是否精准，与之匹配的渠道供应链是否畅通？

      4. 渠道效率一定要注意“靶向”这个关键词，只有“靶向”了，才能使产品和渠道、网点、目标人群相匹配，这是渠道效率的核心。

      5. 渠道的最后一米便是产品动销，是否做到了BC一体化。运营C端，赋能B端，有人想买，有人愿卖。

      把这5点梳理清楚，就新品这一块的渠道触达效率就会提升，否则铺出去调回来，效率为零，价值为零。

      再拿渠道成本举例：某粮油品牌商开年会，调研发现A经销商配送综合成本（人工+油耗+车耗+修理+罚款+保险）是55元/吨，相同体量的B经销商配送成本则是45元/吨，一年下来两者相差多少利润？

      深入了解，A、B两经销商问题出在给物流团队的薪资体系上，A是底薪+提成，经销商支出大，团队收入低；B是类物流承包，经销商支出小，团队收入高。

二、渠道分布：线下4渠道和线上4渠道

      我在文章《经销商，不要把“身家性命”压在一个渠道》提到：渠道不仅是快消品经销商实现销售的途径，更是其在复杂市场环境中生存和发展的核心竞争力所在。

      多元化的渠道策略可以帮助经销商分散风险，当某一渠道受到市场波动、政策变化或竞争影响时，其它渠道仍能维持业务的稳定，避免因单一渠道的衰退而导致整体生意受损。

      文中提到经销商在产能过剩时代保存量必做的线下4渠道和做增量必做线上4渠道，同时告诫教经销商，渠道结构这不仅仅是渠道布局的调整，更是一场关于“中间商”身份的升级进化。

      谁能率先完成这次进化，谁就能在过剩时代掌握话语权。

      接下来思考：如何调整渠道结构，我整理了一套渠道结构调整逻辑模型：

03

做好组织+执行+薪酬的组合拳

一、经销商组织做不好，效益就上不来

      首先是组织架构，我们强调专业的人干专业的事，很多经销商并不在乎。

      于是出现业务员划片服务，这个片区里面既有流通网点，又有现代渠道，还有特通网点和学校网点，偶尔还做一会导购事宜，看似是全能型，实则工作干的杂，效益就上不来。

      其次是组织人数，服务覆盖首先需要进行网点测算，经销商根据自己的现状测算出完成销量的网点平均需求，然后根据人均年消费制定出各大区的人口数和网点数关系，最后做出人员编制测算。

      例如：某区域人口数100万，测算出网点密度是1000人/个，得出网点有1000个，一个人拜访按照凭此需求测算出的最大服务量是150个网点，即需要1000/150=6-7个编制。

      需要强调的是：区域不同，网点覆盖要求不同，拜访频次不同，人员服务网点数不同，均需要调研后做出结论，不可拍脑袋。

      然后是组织层级，随着生意规模的扩大，团队成员也会不断增长。

      可以适量配置管理人员，管理人员和基层的配比一般是1:(6-9)。

      这里需要考虑的是，如果经营产品毛利较高，管理人员可以全部脱产作业（纯管理工作，配比1:9），如果经营产品毛利较低，管理人员可兼职业务员工作（管理工作+片区拜访工作，配比1:6）。

二、执行力上不来，效益就上不来

      向执行力要效益是我对每一个经销商都要提及的事情，但执行力要具象化！

      有一个公式：执行力=知识*技能*态度*跟踪，简单分享一下。

      1. 知识影响执行力：产品知识、制度内容、方法流程等，不懂就无法执行，这些都是每一个营销工作者基本的知识储备，要想提高基层团队执行力，没有基本知识是万万不行的。

      改善方案：通过培训教会他、通过考试检核他。

      2. 技能影响执行力：做一件事的熟练程度，既要会执行，还要快速执行。

      例如：品牌商要求店店有割箱陈列，割箱是一个技能，如果不熟练，割破产品或者用时间太长，怎么能够执行下去？

      技能不能仅仅局限于学习，师傅领进门，修行在个人，技能的提升要培训者不断引导基层作业者练习，最好形成肌肉记忆。

      改善方案：技能需要不断地训练。

      3. 态度影响执行力：态度不端正，执行就不到位或者干脆应付了事。

      改善方案：沟通与激励，先正确引导，后设置奖罚制度。

      4. 跟踪影响执行力：没有跟踪，制度流程、激励措施等无法按计划落地。

      改善方案：不间断地检核即可。

      小结一句话：执行力出了问题，要么知识不够无法执行，要么技能不够执行受阻，要么态度不对执行不力，要么跟踪不到位，惰性使然。

三、薪酬是生意驱动力

      随着人力成本的日益提升，经营利率逐渐降低，经销商在薪酬设计上也越来越重视。

      对于员工的价值体现在：可以提供经济保障、激励工作动力、体现个人价值、促进职业发展；

      对于经销商的价值体现在：可以吸引和留住人才、提高工作效率、促进团队协作、提升公司形象。

      薪酬有以下几种模式:

其一：提成模式：底薪+提成+KPI

      1. 存量降低提成，增量提高提成。例如：某业务去年2月销售1000件，今年2月提成：1000件之内1.5元/件，1000件之后2元/件。

      2. 设计坎级提成，提成=提成标准*达成系数(120%封顶)。例如：提成10元/件，分销达成80%，提成为10*80%=8元。分销达成110%,提成为10*110%=11元，提成12元/件封顶。

      3. 分销关联底薪，利润关联提成。例如：某业务6月分销任务是25万元，利润指标是5万元，底薪基数是2500元，提成基数是5%，业务双指标均刚达标，收入5000元。

其二：分润模式：底薪+分润+KPI

      这种模式多出现于区域承包的商贸公司里面，和员工是合伙关系，需要强调的是：

      片区承包不是以包代管，而是化管理为激励，激发基层员工的主观能动性。

      1. 精耕区域：分润+KPI，精耕区域属于商贸公司的强势片区，部分经销商取消了基层业务的底薪，而是直接考核利润。

      2. 非精耕区域：底薪+分润+KPI，非精耕区域属于商贸公司的弱势片区，没有底薪不利于团队长期稳定的发展。

      部分经销商会设计2000-3000元底薪，但价差毛利分润比较会相对较低，可能只有15%左右。

      3. 价差一步到位：某些相对成熟的区域，经销商和业务员处于买卖关系，经销商结合自己发货价格和运营成本（仓储、后勤人员等费用）制定一个业务员和网点接货价，让其自主经营。

其三：混合模式：销量提成+管理分润+KPI

      这种模式是拜访石家庄的一位经销商时了解到的，张总的年度生意规模2000万左右，6个业务员，代理5个品牌，业务员是全品牌划片区运营。

      张总说他自己是70后，团队均是95后，不到30岁，自己直接管理团队沟通有代沟，聘请职业经理人盈利能力不太好支撑。

      于是他在薪资模式上动了一番脑筋。代理的5个品牌，每一个品牌选择一名销量最高的业务员做该品牌的品牌经理.

      这样6个业务员中有5个人既是一个品牌的品牌经理，又是其它品牌的业务员，既是管理者，又是执行者。

      销量提成=自己所负责片区的销量达成*提成系数，

      管理分润=自己所负责的品牌的利润达成*分润系数。

      值得强调的是：薪酬模式只有匹配与否。不同市场情况、不同产品竞争格局、不同城市等级、不同人员情况等，都会影响到薪酬体系的效果，所以经销商要因地适宜。

      PS：上面这些内容，解决的是经销商当下最现实的几个经营动作：产品怎么调、渠道怎么梳、组织怎么做、执行和薪酬怎么配。

      但如果再往深一层看，你会发现，这些动作背后，其实都指向同一个问题：过去那套经销逻辑，正在失效。

      因为市场已经变了。