地方国有供应链公司的转型之路（1）-围绕大型企业开展业务

      今年以来，对地方国企开展贸易业务的监管越来越严格，随着《公司债券发行上市审核规则适用指引第3号——审核重点关注事项（2025年修订）》的发布，地方国企依赖的债券融资将受到严格审查，伴随着上交所、深交所对上市公司靠虚假贸易业务虚增营收、利润的处罚，预计对地方国有供应链公司的年度审计将更加严格且会持续进行。那么，地方国有供应链公司的转型就刻不容缓，而这条转型之路注定布满荆棘，也一定会有公司在转型过程中迷茫、踩坑，作者计划分多篇文章分析适合地方国有供应链公司的转型之路，本次为第一篇，围绕大型企业开展业务进行业务转型。

一、为什么要围绕大型企业开展业务

1、大型企业通常具有稳定的需求流量和规模效应，能够为供应链公司提供业务基础保障。地方国有供应链公司可以以大型企业经营需求为核心，在原材料采购供应和产成品销售上实现包采包销，实现资源优化配置，提升自身核心竞争力的同时能够迅速提升业务规模。

2、地方国企作为"地方政府抓手"，具有稳定和壮大产业链的核心职能。通过供应链业务释放国企资源与信用价值，可以为核心龙头企业（通常是本地支柱企业）提供稳定的原材料供应和产品销售渠道，降低其运营成本，增强竞争力，从而留住企业、壮大产业，并围绕大型企业进行招商引资形成产业集群化发展。

3、围绕大型企业开展供应链业务有助于国企挖掘新的利润增长点。供应链业务本身就是一个巨大的市场，涉及金融、物流、仓储、信息服务等多个高附加值环节。通过为大型企业提供综合服务，能够帮助供应链公司实现从单一服务向协同服务、集成服务的转型。

4、随着各行各业市场化的发展，各地均有一些企业通过利用当地资源优势积累了较大规模，地方国有供应链公司寻求与之合作具有得天独厚的优势，既能解决自身发展受限的问题，也能为大型企业提供资金、信用、资源加成。

厦门象屿集团的案例充分证明了围绕大型企业开展供应链业务的战略价值。该集团通过构建"屿链通"数字供应链服务平台，实现了从单点服务到综合服务再到全产业链服务的模式升级，构建了"公、铁、水、仓"为核心的物流服务体系，业务覆盖全国34个省级行政区，并延伸至100多个国家。这种深度服务大型企业的模式不仅提高了企业效率，还使象屿在产业链上下游具备了强大的竞争力，成为国内大宗供应链领域的领先企业。

二、怎么围绕大型企业开展业务

1、业务定位与战略选择

地方国企首先需要清晰认识自身的资源优势和组织能力，避免盲目模仿"厦门三剑客"（建发、象屿、国贸）等超大型供应链巨头。这些巨头的成功依赖于独特的资源禀赋和条件，包括全产业链服务模式、强大的物流网络、区位政策优势以及长期积累的资源，这些都是大多数地方国企不具备的。国企供应链公司需要从"资金驱动"向"综合服务"方向升级。在商业模式上，搭建"贸易+服务"的业务组合，以贸易为基础，重点提升物流服务能力，强化贸易、物流与金融的协同发展，逐步深入产业链。在交付能力上，通过数字化技术提高交付的及时性与质量，并通过交付能力的提升带动风险管理能力的提升。

2、业务模式与实施路径

①战略定位阶段：明确转型方向和目标，评估自身资源和能力缺口，制定切实可行的实施路径。

②能力建设阶段：同步推进数字化基础设施建设和产融合作关系建立，根据企业实际情况有所侧重。

③试点验证阶段：选择合适的产品或业务线进行试点，小步快跑，快速迭代，积累经验。

④全面推广阶段：在试点成功的基础上，全面推广供应链集成服务模式，实现规模化发展。

3、 资源整合与能力建设

①争取地方政府支持：国企供应链公司需要积极争取地方的资源支持，这是生存与发展的根基。主要包括：

信息资源：国企供应链公司需争取地方政府的支持，以便于获得区域内大型企业的需求信息，并通过政府背书获得大型企业的信任，利于双方达成业务合作。

协同资源：推动区域内国有物流公司、仓储公司与供应链公司合并，实现物贸储一体化，降低货权风险，提升服务效率。

金融资源：通过地方银行、国有金融类公司合作，弥补供应链公司在融资、增信等方面的短板，以便获取更低成本、更高效的资金，为服务大型企业赋能。

②数字化基础设施建设：数字化能力是供应链集成服务的基础支撑。数字化建设应为供应链集成服务提供技术基础，通过构建业务前台、数据中台和系统后台的信息化架构，实现业务流程的标准化、透明化和高效化，解决信息不对称、流程不透明、效率低下等痛点问题。

③人才与机制建设：成功围绕大型企业开展供应链业务需要专业化团队和市场化机制。地方国企往往面临市场化薪酬和人才机制的短板，难以吸引和留住高端人才。解决这一挑战需要建立市场化选聘和激励机制，引进具有产业背景和专业能力的人才，并通过构建学习型组织，通过系统培训提升现有团队的专业能力。同时完善决策机制，系统梳理交易交付的每一个环节，从立项、供应商管理、采购、合同、货权转移到交付，都需要标准化的决策流程和科学的授权体系。

武汉长江国贸入主良品铺子的案例展示了资源整合与能力建设的成功实践。作为武汉市属大型国际贸易平台企业，长江国贸聚焦供应链综合服务、国际及国内贸易、现代仓储物流等领域，秉承"引金融'活水'，提升供应链价值"理念，通过供应链服务与金融工具创新深度协同，降低全链条运营成本，提升产业链综合效能。这种合作实现了"供需精准匹配"——长江国贸拥有强大的供应链整合能力，良品铺子则具备成熟的品牌渠道网络，形成深度互补闭环。

三、这条转型之路的风险和挑战

1、这种业务模式最大的难度就是获得与大型企业的合作，一方面涉及大型企业内部各种利益关系的纠葛，另一方面大型企业为了规避风险也不会完全依赖供应链公司，另外供应链公司的介入因为流程的增加难免带来额外的成本。地方供应链公司可以先以其中部分原材料的采购入手，结合自身的资源优势、资金优势，为大型企业提供全方位的服务，以点带面扩大合作范围。

2、在原材料和辅料供应端，需要寻找具备市场竞争力的供应商。大型企业在行业内深耕多年，具有稳定、性价比高的采购来源，而对于供应链公司来说则是全新的市场，重新进行业务开拓、进行供应商和产品选择的难度较大。在业务开展前期可以依靠大型企业原有的采购渠道，通过集中采购+仓储管理+即时配送的优势逐步扩大采购范围。

3、下游的大型制造业客户往往不会完全依赖供应链公司，如果供应链公司只参与上游环节而不涉及下游，不了解货物的实际销售情况，将面临较大的风险敞口，但在业务开展前期也很难做到覆盖采销两端，大型企业将供需两端全部交予一方的可能性也较小，只能通过原材料的消化进度控制采购频次和采购数量。

4、客户集中度高带来的风险问题，即风险过度集中在单一企业上，单一企业本身就容易受行业周期、经济周期的影响，客户集中度较高相当于把风险转嫁到供应链公司，如果一旦发生江苏德龙类似的事件将对供应链公司造成毁灭性的打击。在业务开展中，需深入市场，了解行业周期的变化情况，同时需加强对大型企业的了解，面临可能出现的风险及时调整合作方案。

5、团队建设方面的挑战。大对数地方国有供应链公司还停留在资金嵌入式的贸易中，对于货权控制、市场环境、产品要素的了解较少，直接进行采购+物流+仓储的综合服务难度较大。在业务开展前即需进行专业团队的配置，除专业的业务团队外还应加强风险控制机制、风险管理团队的建设，避免盲目的业务扩张带来的风险。