我为何不看好美的数字化转型

      最近一个月，突然接连有几波投资机构来找我聊聊对美的数字化转型的看法。一开始我还挺意外，不知道是因为美的高管们花钱做个人IP带来的“连带效应”，还是由于美的股价不温不火，部分投资人希望向外部借点“乐观论”来给自己打打气。总之，这事突然就热闹了起来。

      加上我们一直活跃的行业公众号社群，之前围绕美的数字化话题其实就有过不少针锋相对的讨论，几次都把一众吃瓜的老板和专家激出来。借着这个机会，我也说说自己的一些看法和观察。

      和我此前的观点保持一致，数字化转型这件事，说到底必须先想清楚三件事：转型的目的、方法和结果。

一、目的——“为何而转”的问题：

      数字化的初衷，其实很简单：从一个传统的硬件供应商，走向方案服务商、资源整合商，逐步获取“第二增长曲线”的确定性。这不仅关乎营收结构调整，更是品牌价值和客户粘性的升级路径。

      但我们看到，美的的数字化是由IT部门主导，天然就带有较强的系统思维导向。他们强调系统建设、技术部署和平台化推进，这种模式过度聚焦于OA、ERP、SRM、MES等后台系统的整合，服务的是工厂、财务、人事等管理效率问题，却没有很好地增强客户体验或提升用户价值感知。

      尤其在物联网平台设计上，始终沉迷于提升设备连接率，但缺乏真正的“用户连接”闭环，既没有通过行为数据沉淀建立用户画像，也没有打通前中后台形成服务循环。数字化目标偏技术导向，没有把“客户体验优化”“商业模式创新”等业务价值目标很好地贯穿在价值链的核心位置。

      正如果总所说：

      数字化转型的天花板，从来都不是技术，而是认知。当技术驱动掩盖业务价值导向时，技术投入就会逐步与市场的真实需求脱节，那些以“平台建设”为抓手的闹腾，就会慢慢错失“业务创新”这个终极目标。当技术人员沉醉于绕着各类五花八门的新技术、新工具孤芳自赏时，这些泛滥成灾的数字工具就会让其成为数字化的奴隶，而缺乏构建“统一大脑”的能力，看不清数字化背后真正该关注的东西。

二、方法——“如何转”的问题：

      如我们过去常说的，数字化的工具只是术，组织能力的重塑才是道。

      如果习惯“交付即结束”的硬件销售模式，严重依赖卖设备，那所谓的运维服务意识是怎么也没法培养出来的。另外，一个说着重视复合型人才，但真正主导时仍以传统人才为主，严重依赖外部合作的团队，是很难让复合人才有用武之地的。几年一次的组织架构调整，不仅导致部门间树立新的数据壁垒墙，弱化协作，而且普通员工也往往纠结于自身KPI和协作贡献的职责问题， 简单急躁的考核方法会大大削弱员工参与转型合作的积极性。

      与此同时，美的缺少长期战略耐性，市场上哪里有热点就去追捧哪个，而不是真正考虑这个热点是否匹配自己的价值主线。过去几年，“To B业务成为第二增长曲线”的口号喊得响，但从2021到2024年，ToB业务整体增长趋势实际是在放缓的，且利润率始终低于ToC业务。比如2024年KUKA业务收入同比下滑9%，亏损扩大至5.2亿元；虽然智能建筑科技看似还有6%的增速，但很大程度上得益于欧美热泵补贴政策，并不具备持续性。

      进入2025年后，美的又迅速切入AI赛道，高调宣传接入AI，展示智能客服、数字人、人形机器人等新能力。但从实际落地效果看，无论是用户体验，还是产品生态协同，均明显落后于小米、华为、海尔三翼鸟等竞品。尤其在“场景智能化”方面，与小米的全屋联动生态相比，美的目前仍停留在“联网即智能”的阶段。

      在中后台层面，数据治理能力明显不足。

      我们都知道AI人工智能能发挥重要效果的前提，是先要有高质量的数据，这就离不开统一的数据标准和治理体系，而当前集团内部就拿楼宇科技来说，研发、生产、运维的数字化系统就分属不同的供应商，生产的MES在美云智数，运维的iBUILDING在楼宇科技事业部。研发的PLM在IT部门，而大家缺少统一的主数据管理，一个部门的修改动作并不会及时同步至整个供应链全栈，所以那些做算法优化的、数据清洗的，所依赖的数据往往缺少真实性和实效性，导致运维价值大大衰减。

      更严重的是，数据安全和生态信任机制也存在缺陷。2023年楼宇科技的某电梯合作商由于接口安全漏洞，导致22个项目的数据泄露，这不仅暴露了平台审核机制的薄弱，也让合作伙伴在“数据开放”这件事上更加谨慎甚至疏离。

      此外，“重平台搭建，轻规则设计” 的战略短视导致管理上虽投入十亿多构建AIoT平台，但数据血缘追溯、质量校验等治理模块真正发挥的效果不足3%，同时iBUILDING平台要求生态伙伴共享设备数据，但未明确数据权属与收益分成规则，导致70%合作伙伴仅接入基础功能，但对其并不抱太大价值期望。

三、结果——“转得如何”的问题：

      目前看，美的的AIoT平台虽然设备接入量大，但用户注册率、活跃率持续偏低。平台变现能力弱，本质上是缺乏“产品+服务”闭环体系建设。依旧是传统制造思维——卖完货就是终点，AI和数据被包装成“新卖点”，多多少少掺杂些“收割智商税”的意味。

      另外，虽然一直在宣传数据驱动业务，但目前看来，多数的流程优化还仅停留在内部运作层面，比如数字楼宇场景中，一直把自己当成“系统集成商”的角色，并没有发挥出平台级生态整合者的能力，导致客户最后比较下来，还是觉得如西门子、霍尼韦尔这些企业更靠谱。

      数据价值运营方面，由于技术人员的自我发挥和自我感动，多年过去还是停留在展示层面，并没有真正在预测性维护、能效分析、服务推荐方面往前迈出多少，无法形成增值闭环。

总结：一场“表面热闹、核心缺席”的转型

      看似热闹的数字化项目，看似全面的平台建设，其实背后是战略目标摇摆、组织能力偏弱、生态协同无力、数据治理无序。美的楼宇科技、智能家居、机器人等ToB业务，本应是数字化转型的先锋板块，但如今却难以对外形成可信赖的品牌心智，对内也无法带动全局性的能力提升。

      正如近期多位投资人找我交流数字化话题所反映的那样，外部市场其实已经对“技术概念热闹、业务效果寥寥”的模式开始感到疲惫与警惕。而美的此轮数字化转型，虽然在资源投入和传播上极为重视，但就目前的业务质量和用户价值呈现而言，并不足以形成行业破局或估值重估的支点。

      如果不能从“卖硬件”转向“做用户连接者”和“服务运营商”，不能从“平台堆砌”走向“数据闭环和商业创新”，那么所谓的数字化，终究只是制造业的一场美丽误会。