新品越来越多，经销商的利润却越来越薄

      “新产品在终端卖不动，希望公司多给些促销资源，提升动销”，在月度复盘会上，某饮料经销商提出了自己的诉求。

      另一个经销商补充说：“新品在终端临期了，要回收，需要物流费，回收后还要花钱去处理，折腾了这么久，在这支产品上还亏了不少。”

      过去，针对高端新品，厂家会配置一系列推广资源，一旦有临过期产品，厂家还会全额承担处理费用，基本不会损害经销商利润。

      如今，为了应对销量、利润压力，企业每年照常推出新品，但推广费用却在不断压缩，大多新品甚至没有匹配推广资源。

      新产品逐渐异化为压榨经销商的“工具”，就是为了让经销商进货，之后新品的推广、动销都交给经销商负责。

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新品轮番登场

经销商却利润受损

      新品成功率本来就低，而厂家也越来越缺乏耐心，越来越追求快速起量，甚至不顾市场实际，不管经销商死活，最终要经销商收拾残局。

一、盲目推新产品，注定失败

1. 违背消费趋势，在老产品的基础上推出新口味、新包装。

      比如头部乳品的一款产品，是20多年前上市的一款乳饮料。随着消费者对健康饮品需求的增强，该产品销量逐年下滑，为了止滑，厂家不断推出新口味，但新口味消费者并不买账，而老产品照样下滑。

      如今，那些不符合趋势的产品，大部分销量靠下线市场维持，因为下线市场的消费理念往往落后于大城市。

      厂家推广人员应该知道的营销原则，为什么还在持续犯错？

      不是他们的品牌负责人不明白，而是没有更好的办法。据了解，该厂家的架构按子品牌来管理，该产品的品牌负责人只负责这款产品的推广和发展。这就导致，所有的努力必须用在子品牌上，即使是无用功也得做，否则他的价值如何体现。

2. 盲目跟风产品，缺少竞争力。

      某快消头部企业，看见功能饮料市场的巨大容量，跟风推出了功能饮料新品。并要求全面对标主竞品，产品包装、价格、卖点和主竞品几乎一样，在终端要求陈列在主竞品旁边，排面不能低于主竞品。

      “在我的市场，新品的覆盖、陈列甚至做得比竞品好，但消费者非得找到竞品。希望公司提供更好的方法，提高消费者对我品的选择率”，一个经销商无奈说道。

      厂家依托多年的渠道深耕，解决了产品进店、陈列问题，但没有解决消费者需要的问题。在红牛、东鹏已经占据消费者心智的环境下，走的是和红牛同质化的道路。

      你和红牛一样，消费者为什么要买你？同质化产品讲究的是先入为主，而你并没有提供比红牛更大的利益（如性价比）或差异化的价值。

二、一味追求快速起量，将推广、动销交给经销商

      很多厂家一门心思要求经销商提货，提货后就不管不问了，有些市场的操作，堪称负面教材的典范。

      经销商不愿进高端新品，直接要求老品和新品一比一配送，也就是说进1件老品必须搭1件新品。进完之后，并没有后续手段，临期品也不给费用处理，为了减少损失，经销商只能低价抛售或当作其他产品的赠品销售。

      “公司每次新品上市，强行给经销商分配提货量，仓库里还有1000多件新品临期了，厂家也不给处理”，某乳制品经销商诉苦道。

      “公司领导完全不考虑市场实际，平均分配新品销量，新品价格贵，在我们县级市场根本卖不动，终端进货10件，又拉回来9件，卖掉的那一件还是买赠送掉的。”

      很多经销商处理大量临过期品，都是自己贴钱，利润严重受损。原本利润就薄，有些经销商实在撑不下去了，无奈退出经营，市场也进一步崩塌。

      这样的例子不在少数。

三、缺少持续的市场渗透

      新品推广短平快，甚至期望通过短期政策一劳永逸地解决销量的问题。

      刚开始搞得轰轰烈烈，用资源换销量，靠着免费赠饮、1元换购等大力度投入带动消费者尝试，3个月后，厂家不再支持费用，由经销商来收拾残局。

      “第一年，公司还给临期品返厂政策，我们第二年正准备放开手脚干，结果说取消政策，要我们自己承担，市场一下子就泄气了”，经销商老张叹气道，“为了回笼资金、减少利润损失，只能将产品低价抛售。”

      当新品低价抛售的时候，已经预示着新品的死亡。

      总之，多数新品的上市，并没有给经销商带来利益，反而消耗了经销商的精力和资源，加剧了经销商的经营困境。

      讽刺的是，近些年有些大企业销量下滑了，但凭借新品的推出，利润反而提升了。因为新品的利润空间大，而厂家缩减了原本用于推广的费用投入，将风险转嫁给了经销商。

02

缩量时代

厂家新品该如何培育、发展？

      在快消行业，新品的存活、发展不是随随便便能成功，有些条件必须要满足。

一、前提是具备差异化的价值

      差异化的价值是消费者需要的、可感知的。

      6个核桃，虽然是个商标，但对于大多数消费者而言，刚开始并不了解是不是商标，反而给了消费者清晰的正面暗示，降低了传播成本。

      简爱，宣传“......其他没了”，多么朴素的价值，正是消费者需要的，也很好理解，从而赢得了一众消费者青睐。

二、场景持续渗透

1. 新产品出现在最适合的消费或购买场景

      消费者在不同场景中的需求点不一样。将产品置于与其价值匹配的场景中，消费者会更容易尝试、接受新产品。

      刘春雄教授说：有多少场景，有多少销量。

      名仁苏打水，早期销量一直不温不火，直到找到了“火烧龙”场景，才开始实现有序增长。

      电解质水，聚焦运动场景，因为在这个场景中，产品能给目标消费者更佳的体验。

      当年的王老吉，因其口感很难为普通消费者接受，于是，选择在火锅场景推广，精准切中消费者怕上火的心理。

      年轻人开始注重养生，各种养生类饮料如雨后春笋般涌现，消费者难于选择。康师傅旗下的茶的传人，聚焦校园渠道推广，很快为年轻人所青睐。

2. 传播产品的核心价值，建立认知优势

      “酒香也怕巷子深”。在缩量竞争时代，谁能更好地占领消费者的心智，谁将更有机会在竞争中脱颖而出。

      很多公司认为价格便宜就有竞争力。消费者对你的产品不了解，哪怕价格低，他也不会购买。先有认知、再有购买，这是消费者购买的基本逻辑。

      今年，在走访某啤酒覆盖终端过程中，不少店老板反馈，“消费者说你们这个酒是杂牌子。”

      这说明了该产品在市场上缺少宣传，消费者对产品的认知度很低，事实也确实如此。超2000家终端的市场，就做了2个店招，宣传物料更是少得可怜。

      产品的价值要大声讲出来，价值没有被消费者感知，该产品就不会纳入他的选择范围。

      近些年，在各啤酒大厂销量集体乏力的情况下，燕京U8飞速成长，带动燕京啤酒整体销量、利润连续双位数增长。

      走访市场发现，燕京U8快速增长的市场，在产品上市的前两年，厂家进行了大面积的宣传，店招、海报、冰箱贴、灯箱广告等铺天盖地，有燕京U8覆盖的门店，基本上家家都有宣传，让消费者在不经意间受到宣传的影响。

      在同类产品竞争白热化的情况下，消费者与新产品交互的机会有且仅有一次，如果消费者优先了解的是竞品，购买了竞品，且体验符合预期，那么下次大概率还是会选择竞品，这就是先入为主。

3. 持续渗透，让对手绝望

      找到有效的推广/动销方法、持续重复是建立认知优势的核心。

      对很多新产品来说，重复才是最有效的宣传方法。

      宣传内容设计好之后，接下来就是持续传播。我们办公楼的电梯广告，几乎365天都能看到X辣王子的宣传，而且内容基本没有变化。

      我本来很少吃辣条，有次逛超市，看见有X辣王子，我下意识就拿了2包尝尝味。

      这就是重复的力量，在你不经意间，影响着你的行为。

      拜访了一位县城的燕京经销商，“第一年燕京U8进了1000件，回收了800件；第二年照样有大量临期酒回收，到了第三年，销量突然起来了，现在消费者都会主动点燕京U8。”

      燕京U8的成功恰恰是在适销场景的持续渗透，从包装设计、场景覆盖、产品宣传、动销拉动各环节一体化打通，并持续开展。

      该经销商补充说：“其实，大部分促销员带来的利润还覆盖不了她的工资，但在核心终端一直保持着促销员，因为这对品牌宣传和动销拉动很重要。”

      很多新品在市场上屡屡碰壁。因为厂家就是试试水，选几家重点终端，做推广、拉动销，做了3个月，效果一旦不达标，就放弃了资源投入，任由其自生自灭。

      产品的爆发不是呈线性增长的，而是积累到一定程度，突然呈几何增长，我们感觉某产品突然就火了，正式因为该产品在前期持续的积累。

      资源不够怎么办？

      广撒网，会分散资源，每个市场都没做透，资源相当于打了水漂。

      可以选几个市场，打造标杆；就经销商而言，可以选1个乡镇、甚至1条街，在资源不足的情况下，聚焦资源，做透市场，远比平铺在各个市场要有效得多。

写在最后

      消费者需求多样化发展，新产品可以更好地满足消费者的新需求。但很多新产品，前期缺少市场洞察，执行过程中缺少市场策略，因而给经销商带来的不是机会，而是加速其退出的催化剂。

      新产品承载着企业持续发展的战略使命，只有那些真正基于消费者需求、有着清晰市场策略、保持战略定力的新产品，才能构建企业的第二增长曲线，成为企业可持续发展的引擎。