以客户为中心，服务好业务员和渠道

      摘要

     本文阐述了以客户为中心的理念，强调服务好直接客户与渠道客户，并探讨了如何通过客户分析、需求满足、矛盾平衡与上岸支持，系统性提升客户体验与运营效率。同时，文章提出了通过薪酬制度和企业文化引导团队自我进步、优化服务，并详细说明了客户画像、需求分类、资源分配优先级以及内部管理原则，致力于构建高效、可信、持续进化的服务体系。

     客户的分析

    客户画像

     以客户为中心的客户分析需涵盖客户需求、画像及各方矛盾平衡方法，并致力于增加客户上岸概率。

     客户指的是两个：常规意义上付费的客户和获客渠道。直接付费的客户是我们的本质客户，渠道是我们的直接客户，因为我们做二手单，渠道是连接客户和我们的桥梁。

     渠道的想法比较纯粹：安全地逐利。

     公司竞争力

     公司的竞争力要考虑4个参数：产品力、服务力、价格和关系。

     我把关系放最后面，不是说关系最不重要，它其实很重要，只是我觉得这个东西看不见摸不着，比较玄幻，分亲属关系和市场关系；我其实很看重关系，只是我不爱喝酒、聚餐和去商务KTV，我们有自己的维护关系的方式，不展开说了。产品力、服务力和价格，每一项展开都可以写5000字以上，也不展开了。

     对市场部的指导

     在此，对市场部要说一下：不要太讨好渠道，市场太大了，我们要做的是匹配渠道，把心思花在【扩大渠道流量】及【复购率】上来，和优质的渠道合作就是享受，不然你会经常陷入无尽地沟通和解决冲突中。

     要敢于放弃，懂得取舍。你的时间和精力很宝贵，不要浪费在不合适的渠道上。

     当然，也不要理解偏了，渠道依然是甲方大大，渠道在安全地逐利中去【比返点、比落地金额，比服务的质量和稳定性】是非常正常的。

     在渠道和你不熟悉的时候，一开始搞些烂单子给你是非常正常的，“试用期”肯定要加大合作测试的压力的。

     凡是沟通讲规则，不包装客户，讲好的不变卦的都是好渠道

     一个理念，你要做成一个【债务优化顾问】：【尽可能地帮渠道消化单子，你是渠道的第一站和最后一站，只要上海能做这个单子，那就是在你这里做，你都能消化；在能消化的选项里，为渠道选择最优项或者最稳妥的选项并说明原因】，这要求你非常地专业，要在很多公司挂职。

     我们公司虽然我没口头鼓励出去挂职，但是我内心是认可和同意的，因为你不管在哪家公司，都有自己的优点和局限，不可能做所有单子的。

     渠道问你单子了，你不能只考虑我们公司的尺度，优先考虑就行了，你要站在行业的高度给渠道解决问题，增加消化能力和资源。

     要想增强自己的消化能力，你就得去挂职的，为了给渠道拿到更好的方案，你得去拿出成绩去和老板直接谈，至少要拿到和员工一样的内部价，甚至要和一些好的公司对赌，用多单量去对赌低成本，然后让利给渠道。

     【消化能力强，价格不比别人高甚至还低，服务好回信息快速质量高】，这样的业务员，轻松年收入100万以上。

     老板的格局还可以吧？竟然鼓励、支持甚至引导员工去别的公司挂职，给其他公司输送单子。

     这也没办法，这是市场的客观规律，不以我的意志为转移，我也对抗不了，对抗不了就适应就行了，不要去内耗。

     最早在2023年我还想成立这么一个小团体，专门做【债务优化咨询顾问】，还想成立一个小团体，专门做【债务优化配单】，因为市场竞争没到那种程度，就还没必要太花心思去落地

     只要公司的产品能满足市场的需求那就大有存在的价值和空间，我们的内心应该是盯着客户的需求的，而不是盯着同行或者只盯着自己的钱包。

利益相关者与分配原则

     我们项目的利益相关者有【投资人】【获客渠道】【业务员】【运营团队】【公司股东】，我们既不能坑客户，也不能被客户伤害。

     当利益不够分配时，分配优先权应该是【投资人】＞【获客渠道】＞【业务员】＞【运营团队】和【公司股东】。

     比如讲，如果是客户的责任比如不配合养护和申请，那责任就应该客户负，按约定的规则结算，没有余地，为了避免扯皮，在签约前应该要明确所有责任的归属，以及面对特殊情况的各种处理办法，并且不断地去完善

     如果责任不在客户，比如是银行的产品变化了，甚至是运营团队的疏忽了等等。

     在和客户商议好以后，应该先保障投资人的本息，然后是渠道和业务员的，最后才是运营团队和股东的。

     运营团队和股东的优先级一定是在最后的，促进认真做好事情，这种有钱别人先分，有责任自己先扛的态度和精神要有，毕竟你是最了解客户最熟悉客户，运营好也是你的工作职责，哪怕是面对一些自己不可控的概率风险（比如银行产品变化或者就是莫名其妙批不出来额度的情况）也是运营团队一起担责

服务理念与商业进化

     商业进化的方向是用越来越低的价格提供越来越好的产品和服务。

     所以啊，产品和服务要持续优化，不要躺平吃老本。

     我们不争第一，但也要持续跟上市场的步伐，不要掉队，按我的想法是，我们要【敢于争后，后中争中，永不争先，从不掉队】

     客户怎么想的，我们也应该怎么想，急客户所急，想客户所想；

     客户想还清贷款，我们就想怎么样协助客户增加上岸的概率

     客户需要什么，我们就应该提供什么；需要好产品，需要低一点的过桥费，需要好一点的体验感，需要更细致的服务，需要尽可能地省一点费用哪怕是省一天利息，只要利益不冲突我们是要竭尽所能服务好客户的。

     客户满意了，给钱也更爽快，说不定还会转介绍和后续再合作

     当然了，前提是我们不能入危墙和僵局，我们要从源头排除危险客户，不要没帮到客户反而把自己搭进去，我们要帮助有强烈的上岸决心和上岸能力的客户，这要求【要有科学的高效的风控体系】，并且在实践中不断完善，精益求精。

     针对通过审核的客户我们设身处地地为客户着想，在不增加投资人风险的前提下的，我们哪怕麻烦点，付出的时间精力多点也是有必要的，这种价值观要有，要放入kpi里做价值观考核，【与奖金及竞升挂钩】。

    在不增加风险和经济成本的前提下，尽可能地和客户沟通好。

     有些费用在一开始就要公示给客户，充分沟通后寻求理解。客户接受就做，实在不接受再和相关利益者比如获客渠道沟通看怎么平衡，平衡不了就不做，至少没有后期矛盾。

     比如有些银行的产品特别好，5年才归本，年利率3%多点。缺点是有3%的通道费，按规则或者说签约时没讲通道费是客户出的，我们自己出吧，利润本来就低，让客户出吧又怕客户不理解听后生气炸毛；这种情况往往我们是不做这个产品，看起来避免了公司的损失和麻烦，但其实是可以和客户好好沟通的。

     未来，要把通道费全部让客户出，并且公示费用以及说明最终以实际为准，这里要解决一个信任的问题，渠道和客户信任我们不会打着这个名义后面乱加价的问题。

也要解决市场竞争力的问题。

     有通道费的一般是非常优质的产品，如果不让客户出，运营团队为了利润最大化，很自然地会去过滤优产品，除非额度实在不够，利润让出去也要去操作。

标准化沟通与服务细节

     公司是想打造出标准化的产品和服务，将时间和精力花在真正做事上，而不是在扯皮和低沟通上，需要将低效沟通标准化以达到“静默沟通”，以腾出更多的时间和精力去做高效沟通。

     要充分尊重客户，用客户听得懂的语言去解释标准和条款，而不是生硬地将选项交给客户，让客户自己选择，我们不仅要尽到提醒和沟通的义务，更要有效地沟通，目的是要达到沟通背后的目标，须知信息传达会有损耗，就算客户理解了从知道到做到也有损耗。如果你只是给客户讲了一遍，客户不一定懂。让客户签上字了，不代表什么，顶多是把责任推给了客户。

     我们真的真的真的在养护时既要把控客户的“意愿”，也要给他“赋能”，这一切的一切的前提是【客户知道了该怎么做】，要真正地做到有效沟通。

     你脑中的认知---> 表达出来的言语或者写好的”说明书“里 ---> 客户接收到的信息 ---> 客户理解的信息 ---> 客户能做到的点 ---> 客户能做好的点。 每一步都有损耗。 我们真的真的要设身处地地为客户着想，不厌其烦地多多和客户沟通，签约时沟通，每月的养护管理时沟通，提醒客户还款时发现客户的行为有偏差时也要沟通。

     对我们可控的地方我们要做到0失误，我们只接受概率风险比如银行的产品有变化，比如客户的本身不可控性。

竞争策略与岗位意识

     一开始就想好怎么面对严酷的竞争，根据市场环境慢慢完善自己让利给市场保持竞争力。

     项目一开始，经验不足，到处都是坑，需要高利润来填坑，随时时间的推移，大家都更有了底气，坑填平了，管理也更高效了，加上竞争激烈，必然就是降价的。

     重点还是要研究客户的需求，面对需求我们可能会有很多种结给价格，这个价格根据竞争环境来定，使用一个方案，储备一个方案，研究一个方案。

     比如在千2，15%的时候，就储备了千1，10%；研发万5，5%。这样才可以从容淡定，不被市场抛弃

     除了价格要随着市场调整，我们的产品力和服务力也要越来越强，打好底子、搭好框架，死抠细节

     每个岗位都要有销售意识和成交意识。

     前台，审核助理，审核，催收，投资人，总经理，老板股东所有岗位都要有成交意识，用薪酬制度加制，做成客户有奖金，某个岗位没做好就扣kpi

     每个环节也都要有销售意识和成交意识，服务好客户和上游

     远程询单是很重要的工作，可能直接面向渠道（含代理商），可能面向的是公司业务员

     如果群里是直接渠道（含代理商），回复信息要格外注意，多讲些有用的温暖的废话，结论先行，我们的反馈截图会继续完善，要呈现额度、月供，甚至是相关费用和方案对比（这需要AI加持）。

     既要体现出专业、高效像个审核，也要展现出暖心的服务像个淘宝售前客服。

     这在之前做得不够好，因为公司没强调也没培训，以前没必要，现在到了抠细节的时候了，

     当然这是可以很容易地改善的，只需要大家注意下，然后整理出好的回复话术和模板（方便快速回复的），再修改下反馈截图模板。

     如果持续改不了，我会考虑把询单单独拧出来，不能4人异步询单了，而是1个最专业最温暖的负责回复渠道和业务员，其他人做他的助理。总之，询单环节是公司的门面，要做好。

     接待环节

     也很重要，客户第一次来公司，什么都不熟悉，我们要设身处地地为客户着想，想想如果你去一个陌生公司做债务优化，你希望怎么被对待？如果一个很讲究的客户希望怎么被对待，接待标准要能适配90%以上的客户，办公室的职场环境也要收拾收拾

     审核环节

     一方面是排除风险，同时也要展现公司的专业和服务，通过良好的沟通水平促成，越是优质客户越需要促成

    养护环节

     一方面是重新审核客户，提醒还款，另一方面也是加强彼此的了解和信任，也是打预防针的环节（我们尽可能做好，但依然有概率银行产品会变化，或者做不了那么金额），进一步加强沟通，让客户充分配合

     落地环节

     要让配单老师的时间精力主要用在落地上，而不是询单捞单上，在签约前核对一下额度，要保障额度≥初筛的额度。

     改变思路，以终为始，先定额度再定养护标准。

客户画像与定位

      还款能力

      产品端的额度肯定要能有空间，为了提升效率，我们决定直接把额度算法化，把压力从配单老师头上转移到“风控模型”头上，转移到算法头上。

     以终为始，先定额度，再定养护标准，我们可以接受最长12个月的养护时间（当然是越短越好），盯着半年，能接受1年。

     为了客户能接受费用，所以要调整结构，早日转型成功，把垫资费全部干到千1，年化36%单利就还好，和蛮多网贷的利率是一样的。我不相信养了12个月，银行产品会恶化到做不到客户的初始负债。

     最低保障是不亏钱，也就是养护一年后不亏本。我们要争取作到0亏本（只要客户没死亡），整体坏账率（按额度）要控制在1%以内

     客户定位

     客户定位上，我们要顺势而为，避开主流竞争。

     我们的势有：

     有风控流程和体系，我们可以根据实际需要招聘审核和助理。

     我们的产品端稳定，且额度偏保守，市场上认为我们是做小单的

     我们运营成熟投资人稳定

     既然市场上认为我们做小单的，那我们就将小单进行到底，服务好负债额度在60万内，

     可贷额度在100万内的客户，同时也兼容大客户，我们调价格后和提升产品力和服务力后，对大客户也会有吸引力。

     挑一些负债低的大客户。我说的大客户是负债200万内，能做200-500万这种。

     太大了我并不喜欢，我认为还是要小额分散，吃得好睡得香，对投资人有信托责任呐。

     小单子，一个月干个30单，通过优化运营，现有人员配制我预计足够了，大概运转饱和度在70%以内。不过，如果大家感觉不够，我们可以招人，平衡招人会稀释奖金以及不招人会忙不过来的矛盾。

     产品端是基本前提，也要看看第二第三还款来源，比如资产和家庭结构

     我们是要做小客户，不是做差客户。

     非常欢迎很有自己的规划，没什么消费恶习，很有决心要上岸，行动上也在努力上岸的客户，产品端只要没问题，这种客户我们是很欢迎的。这类客户的特征请大家集思广义整理成册。

     风险客户排除

     要从源头排除风险客户：

    1.认定近半年是有赌博的，吸毒的，患有一些病的一律不接

    2.近1个月还在搞零用贷，大量搞租机，物业贷等等产品的要非常谨慎，不要相信客户能一下就改得过来。没有第2第3还款来源的话，是要直接果断拒绝的。

    3.自己都负债累累了，还有很多不可理喻的高消费的，比如一周足浴充值＞2000甚至还有超过5000的，比如还在打赏主播的。

     客户量不要愁，我们的定位不会愁客户，结构维持垫资费 + 养护管理费 + 贷款服务费。

     我们的3张牌都可以打，垫资费搞火了我们就降到万9-8-7-6-5，养护管理费不太动实在火大了也可以调低但不要轻易调，可以调垫资费（有如一日如果有更优质的资金进来或者是股东自己的资金）。

     贷款服务费关系到渠道的利益，这个也可以调，如果渠道收不高费用，我们是可以调的。

     客户量不够，老板出去谈几个大代理商就能解决。谈进来的当然也需要大家一起通过优质服务和好的产品力去维护好渠道。

客户需求分析

     客户的需求各式各样，一匹配大概有以下需求：

     债务优化的成本、效益可视化

     垫资费大概多少，服务费多少，养护管理费多少

     过去贷款的总本金是多少？3年总利息？5年总利息多少？

     新贷款的额度，利率，还款方式月供是多少，3年总利息，5年总利息多少

     然后节约的利息和付出的垫资费+管理费+服务费相比是什么情况。

     优化后手上有没有资金，有多少资金？

     优化后月供变多少了，工资能不能覆盖开销和月供？覆盖不了怎么办怎么开源节流，后续怎么养护再优化？

     开源

     这个可以问问客户的情况，他是升职还是兼职，还是做更有挑战的工作赚更多的钱

     当然，客户相信我们的话，我们可以给他理财，千1全部给他，自担风险。

     在落地操作的时候，建议告知客户这个可能性，但不要去过多的说服，除非客户有兴趣并提问很多问题，否则我们不要做过多的推荐

     节流

     客户有负债后往往不愿意节流，不想节俭，因为觉得没必要，一个月利息付出去3000-5000了，我省个2000元有意义吗？这个观念是需要纠正的。肯定有必要的。讲白了，你都那种负债了，你作为上班族是没有资格去高消费的，甚至足浴都没资格，更别说去商K了，更别说去打赏主播了。节约还可以时刻提醒自己去奋斗。

     持续养护的指导和支持

     我们是不是可以教会客户银行的审批逻辑，让他自己在乎信用，规划信用？

     我们是不是针对上岸决心大，有规划，有节制节流，有上进心开源的客户，给他提供持续地资金支持，收千1网贷利率，这样万一客户一年后需要再优化，可以保障查询是0，大数据好，既方便再优化，也减少养护时间，客户可以低成本再优化

     这样我们既帮助了客户，也增加了业务量。是多赢的，有价值的。

矛盾平衡与上岸支持

     怎么平衡客户和各方的矛盾

     共赢的思维，优先级的思维

     苏州的风格是，额度不够要拿命凑，问家里要，狂点网贷或者再次养护和优化也要一分不少让客户还掉。这个精神可以学习，但也要结合实际情况

     额度够时，肯定是不要给客户优惠的

     额度不够时，和客户谈判出双方认可的条件和方案，然后结算顺序是先资方本息，渠道和业务员服务费，公司服务费和大家的奖金。

     有个排序逻辑是：赚得多 ＞ 赚得少 ＞ 保本 ＞ 小亏本 ＞ 大亏本 ＞ 亏完 ＞ 搞出事 ＞ 搞出命 ＞ 搞出很多命

     一定要立马判断并验证当前属于哪个环节

   怎么增加客户上岸的概率

     客户省血和造血，我们输送血

     1.从源头筛选上岸概率大的客户

     2.养护好

     3.操作落地产品做好

     4.售后服务做好

     5.资金输送好

     6.客户开源节流，这是重中之重，是省血和造血

     7.再次优化好

     8.以上循环

薪酬制度与企业文化

     用薪酬制度加持以客户为中心的理念，考核业绩和价值观，大家自己管自己，自进步自优化，让有干劲做得好的让有干劲做得好的同事有赚更多钱和升职的机会。

     公司的思路是：通过科学合理的薪酬制度和管理制度，激发大家的善意和创造力及进步心，让有意愿有能力的人有向上走的通道，让大家群策群力，一起把蛋糕做大。

     而不是说用KPI和胜任力模型去监管看着大家，扣大家的钱。 这两个是导航。是引导方向的。 公司要让想赚钱能做出贡献的人赚到钱。 如果公司一年赚100万，因为大家的努力一年变赚130万了，增量30万是拿出来大家一起分掉的。公司可能变赚115万了，而大家的收入也从45万变60万了。

     公司就是按这个逻辑去思考和调整管理的。