你是否正经历这样的困境：公司销售额在涨，利润却在下滑？团队越来越大，自己却越来越累，仿佛离了你整个公司就停转？

     从孤军奋战到三军统帅，每一步都感觉在升级打怪，却不知下一关的BOSS在哪里？这并非你不够努力，而是你可能陷入了阶段认知的盲区。

     本文将为你清晰勾勒出电商创业者从0到10亿必须经历的五个关键阶段，精准定义每个阶段你的核心角色、组织形态与能力瓶颈。彻底告别“用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰”的循环。

苦逼创业者（I）

     首先从0创业干到2000万，老板最需要的不是什么技能，就是敢做、肯吃苦，这个时候没有团队可说。

     基本上你的组织构成就是你老婆、老丈人、小姨子，再加上打包的，客服的，规模10人以内

     利润率这个时候是未来创业路上最好的时候，能高到15个点往上，甚至能有20多个点。

     为什么？因为一人多用成本是控制的最低的时候，老板其实不是什么老板，就是全能选手，什么都干。

领域专家（P）

     到2000万，是你刚刚把这个摊支起来。如果还想要增长的话，就需要在众多竞争者当中脱颖而出，这个时候需要有核心竞争力，也就是绝活。

     要么你的运营技术比别人厉害，要么你的产品比别人好，要么你的供应链比别人有优势，总之至少一个点比别人厉害，你才有机会做到5000万左右。

     因为业绩在涨，人员会增加，团队分为前台、中台、后台。前台就是运营，中台就是客服、美工，后台仓库。这个时候你慢慢开始有了部门的概念，但你跟你老婆基本上还是主心骨。

     人员构成在25个人以内，利润率会有所下降，差不多在12 ~ 15个点之间。这个时候老板要做的事情是什么？是要成为专家型人才。

     你要么懂运营，要么懂视觉，要么懂产品，或者懂供应链。如果你什么都不懂，你应该做不起来。

三军统帅（P&T）

     5000万到2个亿这个阶段，你会发现没有团队是不行的。你再厉害，1天也只有24个小时，所以一定要把你身上会的东西梳理出来，教给你的团队。

     这个时候一定不是靠单店了，现在没有几个人靠单店能做到5000万以上，需要做多店铺了。

     多店铺就意味着你需要有一批人在做这个事情，组织架构也会有调整，比如你的前台可能会有很多个店长和运营助理。

     可能自己还要亲自担任运营主管，但是你应该已经不做店了。中台的人也会变多，后台的人也会变多，于是就产生了招聘需求。

     规模变大了，还会产生财报分析的需求，整个盘子变大，会有专门去负责采购的人。组织架构里面会新增一些部门，人事、财务和采购。

     加上之前的，整个部门的雏形基本上就分成四大类了，前台、中台、后台和后勤。

     如果做到2个亿的话，应该差不多在100人以内，利润率会进一步的下滑10~12个点。

     因为人越来越多了，管理动作基本上还是你自己做，这个时候就叫三军统帅，前台整个归你管，中台也归你管，后台供应链采购其实都归你管。

总经理（M）

      你会特别特别的忙，这个公司离了你转不动，一边赚钱一边觉得心累，觉得自己快累死了，在拿命在换钱，怎么琢磨就感觉不对。

     这时候如果你还想往上走，要切换身份，切换思路，从2个亿到5个亿阶段，这个阶段的关键词叫挺腰。

     什么意思？刚才不是讲三军统帅吗？你不能统他们了，你要管的是能管理团队的人，也就是你是管理者的管理者，我们的业绩增长来自于多平台。

     当你在一个平台下验证了你的这个模式，你的产品是能够赚钱的时候，你的货变得越来越多，你一定需要有多平台的出货的渠道。

     所以多平台势在必行，那么多平台意味着你的组织要更有能力，刚才我们是自己亲自带队，现在我们需要引入更多的专业人才，帮你把住各个部门。

     那什么叫专业人才？就是教你做事的人，不是你招来听你指挥做事的，应该是他以他的专业素养来告诉你这个活应该怎么干。

     这个阶段你特别需要内容运营负责人、私域部门负责人、供应链总监，甚至应该有更高级的人事财务。这些人就是腰部力量，腰硬挺不起来，你会很累。

     团队规模应该在300人以内。利润率会进一步的下滑，差不多会滑到10个点以下，8~10个点。

     为什么利润率会持续下滑？因为规模越大，获客成本会增加。更多的人导致你的管理成本不是线性增加的，是指数级增加。

     任何公司都是规模越大，利润率会持续下降。这个时候老板的角色来到了总经理，要做的事情叫带团队、定目标、追过程、拿结果。

     你下面有一群的总监经理，带着各个部门把整个公司运转起来，拿到业绩。你的多平台、多店铺都运转起来，你的腰也基本上挺起来了。

     你引入了一批的专业的人事、财务也好，商品供应链也好，甚至是更厉害的运营主管、运营总监、管直播、管内容的，包括管跨境的，人才都到位。

     公司也运转自如，如果还想继续增长，这个时候要做一件事情，就是走出去，关键词就是布局。

战略思考家&老板（L）

     布局多品牌，布局全品类，业绩的增长来自于更多的品牌，更多的品类。每个平台下有很多个品牌，每个品牌下有很多的店铺，很多的品类。

     总之整个的业务形态会越来越复杂，就倒逼我们的组织将会变得越来越完善，越来越强大和高效。这个时候一个新的词出现了，就是事业部。

     可能有国内电商事业部，内容电商事业部，直播电商事业部，他们共享中台、后台和后勤部门。

     整个组织会变得多样，可能是按品牌来分，也可能是按平台来分，利润率会下滑到6~8个点。

     我说的这都是税前的，那这个时候老板的角色变成什么？专门进行战略思考。当然不是说活都有人干了，老板就可以去钓鱼了。

     老板从做事中解脱出来，专注于什么？看世界、看行业、看时代的变化，然后进行深度的战略思考，去为公司的未来做决策，这一次又回到了老板的角色。

     为什么一开始你是一个人的老板，然后经历了好多个阶段，你又回到了当老板的感觉了，你不用自己去做事了，所以这个就是一个完整的发展过程。

总结一下

     这五个阶段里有一个词非常重要，就是持续学习。

     为什么？因为所有人的能力都不可能从一开始就准备好的，都是在干着过程当中发现能力不够了，赶紧去补能力。每一个阶段我们应该学什么？

     0到2000万阶段：做事。是把店做起来，不会的就去学，学运营技术。

     2000万到5000万：有竞争力。运营是基本功，你需要在产品、视觉，在供应链的开发和管理上，比别人更厉害。在分钱这个事上，你需要学会怎么给员工开一个基础的薪资方案。

     5000万到2个亿：复制能力。从一个人做运营到带很多人做运营，这个时候你需要有培养人才的能力，给他们设计晋升的通道。做事方面需要梳理怎么做事的SOP，并且用一套培训体系把这套东西教会给他们。

     2个亿到5个亿：引入人才。原来那些跟着你一路走过来，那些草台班子的创业元老们，他们的能力可能跟不上了，你再想培养他，高度已经上不来了。你该从外面引入更专业的人才去替换掉他。

     5个亿到10个亿：留住人才。你需要学会怎么留住人才，这个时候你的合伙制，你的股权，要去思考。越来越高端的人才你招来不容易，留住这个事很重要。做事你就再上升一步，到战略规划，到商业模式的看法。

     如果你现在是卖货，可能会想做自己的品牌；

     如果你现在做贴牌，可能会想做自己的白牌；

     如果你现在做电商，可能会想去开工厂采购原材料；

     当然还得有一定风险意识，你的财税、股权这些东西你都要去同步规划起来。

     整个过程还是回到这个词，要想持续的成长，就必须要保持学习，这点非常重要。

     最后做个总结：

     2千万以内是自己做事；

     2千万到5千万是带着别人做事，核心还是你；

     5千万到2个亿是教他们怎么做事，把事情交出去；

     到了2个亿，设计好分钱方案，岗位职责，目标，让他们替你做事；

     5个亿往上要做更多是决策，出去找对的事来做。