在中国营销体系中，“深度分销” 是一个绕不开的关键概念。

      自2003 年包政教授提出这一理念并大力推广后，它在过去 20 年里一直是中国快消品营销的主流模式。然而，最近一两年来，“深度分销迎来至暗时刻” 类似说法开始流传。更值得关注的是，近年来不少品牌将 “渠道下沉” 当作战略亮点大肆宣扬，仿佛这是全新的营销突破。但在快消品、日化品领域，全渠道覆盖与渠道大渗透本就是行业的基础要求与必然选择，所谓 “渠道下沉” 本质上是个伪概念——需要 “下沉” 的潜台词，恰恰说明品牌此前的渠道布局是缺失的、不健康的。

      那么，快消品线下渠道的 “深度分销” 真的已经过时了吗？

1、风行20年的深度分销遭遇挑战？

      快消品行业从 2013 年就进入了缩量时代。起初，尽管行业总量收缩，但头部企业仍能实现增长。可到了2024年，连头部企业也陷入增长停滞，无论采取何种手段，市场都难以再现增长态势。若继续强行向渠道压货，只会导致渠道崩盘。此时，一些企业的决策者开始对深度分销模式动摇，有人认为这是一个该与深度分销告别的时代。

      尽管 20 年来，深度分销已深入一两代营销人的骨髓，形成了肌肉记忆（我本人就是亲历者），但我们真的必须与它彻底告别吗？

      深度分销诞生于增量时代，其核心逻辑本就包含对全市场的渗透——既包括一二线城市的核心商圈，也涵盖县域乡镇的夫妻老婆店。进入缩量时代后，市场的真实需求并未消失，只是从粗放的总量增长转向精细化的结构优化。从2013年至今，市场缩量已持续10 年，且这种趋势似乎不可逆转。增量时代的到来源于生活水平的提升，而缩量则是因为生活水平达到一定高度后，消费需求发生了深刻变化，分化、分层、分级，这也使得深度分销模式在执行中逐渐出现异化。

      回顾深度分销的发展历程，大致可分为四个阶段：

      第一阶段是 “跑出来的销量”，通过跑客群来获取销量，客群就是销量的来源；

      第二阶段是 “铺出来的销量”，将铺货率作为核心考核指标；

      第三阶段是 “买出来的销量”，在终端购买资源、抢占堆头，以此挤压竞争对手；

      第四阶段是 “压出来的销量”，当产品滞销时，就通过强硬政策向渠道压货，某些品牌的销售人员仍然坚信没有压不出去的货，只有不够有力的政策。

      如今，这些传统手段逐渐失效，于是有人提出新的方向：一是创造新增长，探索缩量时代的增长路径；二是提升渠道效率，在没有增量的情况下，通过节省成本、去除中间环节来提升效益。当前快消品领域热议的 “供应链变革”、“直供”、“仓配一体化” 等，都是基于这一前提。

      但这些探索本质上仍是对深度分销的优化，而非否定。

2、说说未能实现深度分销的两个品牌案例

      舒客，这是有较高“知名度”的国货口腔品牌。目前应该也是国内牙膏TOP10之内，早年推出 “牙膏分早晚” 的理念。而我一直认为该品牌存在的问题不仅是品牌定位问题，更关键的是线下渠道布局的缺陷。该公司凭借较强品牌营销能力，构建了覆盖全国的营销网络，形成线上与线下结合的销售体系。然而，表面庞大的销售网络下，其线下渠道存在典型的 “漂浮性” 问题。

      一直以来是以KA卖场和“日化包场”（BC超为主）客户占据主导，在县域市场和乡镇终端的渗透率严重不足（近两三年才来布局“深分”）。与那些通过深度分销精耕细作的头部品牌相比，舒客对深度分销渠道特别是中小终端的掌控力较弱，这与其品牌营销策略、经销商类型单一都有直接关系。

      这些问题表明，虽有广泛的渠道布局，却缺乏深度分销带来的终端精细化运营和掌控能力，所谓的 “全渠道” 只是停留在数量层面，并未实现真正的市场渗透。

      再来说说，另一口腔品牌，舒适达。作为专业抗敏感牙膏外资品牌，曾在市场上占据一定份额。但随着市场竞争加剧和企业战略调整，逐渐弱化了深度分销模式，将资源集中到一二线城市的大型超市，主动放弃了对下沉市场的深耕。在渠道策略上，更多依赖经销商自行拓展市场，减少了对终端的直接投入和管理。

      这一转变带来了明显问题：经销商为追求利润最大化，往往优先推广利润空间更大的品牌，对该品牌的终端网点渗透积极性严重下降（绝非是产品“定价偏高”这种表面因素）。在终端，铺货率降低，很多小型零售网点甚至不再进货，消费者在中小终端店难以找到产品，即使再强的品牌力也逃脱不了销售持续下滑的结果。

3、深度分销的本质：全渠道渗透与精准运营

      尽管市场环境变化，新的营销理念和技术不断涌现，但深度分销的本质并未改变，其核心始终是 “全渠道覆盖 + 精细化运营”，只是需要适应新的市场需求进行升级。

      在需求碎片化、“人货场” 重构以及线下场景化营销变革的背景下，深度分销不再追求单纯统一的分销率或按终端面积进行分销，而是要实现精准选品与全域渗透。

      需求碎片化使得消费者的需求更加分散和个性化。过去，一款产品可能满足大部分消费者的需求，而现在，不同消费群体甚至同一群体内的不同个体，需求差异都很大。

      这就要求深度分销不能再像以前那样，盲目追求在所有终端铺设相同的产品，而是要根据不同终端所覆盖的消费群体特点，精准选择适合的产品进行铺货。

      例如，在年轻消费者聚集的商圈便利店，应多铺设时尚、个性化的小包装产品；而在社区超市，则可侧重家庭装、实用型产品。这种精准运营需要建立在全渠道覆盖的基础上，无论是核心商圈还是乡镇集市，都应根据当地需求提供适配产品。

     “人货场” 的重构也对深度分销提出了新要求。“人” 即消费者，其消费习惯和行为发生了变化；“货” 即产品，需要更贴合消费者需求；“场” 即消费场景，线下场景日益多元化。深度分销要围绕 “人货场” 的新特点，将合适的产品在合适的场景中提供给合适的消费者。

      线下场景化营销的变革强调为消费者创造沉浸式的消费体验。深度分销需要融入这一变革，通过精准选品打造符合场景需求的产品组合。

      在咖啡馆场景中，除了咖啡产品，搭配适合的甜点、咖啡伴侣等产品，能提升消费者的消费体验，同时增加销量。而这种场景化运营必须覆盖所有可能的消费场景，而非局限于特定区域或渠道。

      精准选品与全域渗透对供应链效率和产品开发提出了更高要求。从供应链来看，需要具备快速响应能力，根据不同终端的精准选品需求，及时调整生产、仓储和物流配送。如果供应链效率低下，无法及时满足不同终端的差异化需求，精准选品就会成为空谈。

      从产品开发来说，要以消费者需求为导向，不断推出满足不同细分需求的产品。企业需要加强市场调研，深入了解不同消费群体在不同场景下的需求，开发出针对性的产品。只有产品能精准匹配消费者需求，深度分销中的精准选品才能真正发挥作用。

4、深度分销与 HBG 理论的一致性

      将深度分销与 HBG 理论结合来看，二者具有一致性内涵。HBG 理论强调品牌要实现大渗透，包括渠道渗透和营销渗透。深度分销正是实现渠道大渗透的关键手段，在新的市场环境下，通过精准选品，深入到每一个符合品牌定位的零售终端，将产品铺到目标消费者触手可及的地方，实现品牌在渠道层面的精准且广泛的覆盖。

      这种覆盖不存在 “下沉” 与否的区别，而是对所有潜在市场的平等深耕。同时，在终端与消费者的互动中，结合线下场景化营销，有助于实现人群渗透，提高品牌知名度和购买率。

      像可口可乐、康师傅等成功品牌，也在不断调整深度分销策略以适应市场变革。深度分销结合场景细分就必须要有强大的渠道掌控力，可口可乐的“101” 模式核心就在于此。根据不同区域、不同终端的消费特点，精准投放不同规格和口味的产品，持续优化以提升供应链效率。康师傅则根据 “人货场” 的变化，在校园、写字楼、社区等不同场景铺设差异化的产品组合，确保产品与场景和人群需求相匹配。

      这些品牌坚守深度分销的本质，通过精准选品和提升供应链与产品开发能力，在激烈的市场竞争中保持领先地位。

深度分销未过时，需回归多渠道深耕本质

      快消品线下渠道的 “深度分销” 并未过时。所谓 “渠道下沉” 的伪概念，恰恰暴露了部分品牌对深度分销本质的误解——全渠道覆盖与大渗透本就是快消品、日化品行业的生存根基，不存在需要 “下沉” 的市场，只有尚未深耕的终端。

      在需求碎片化、“人货场” 重构和线下场景化营销变革的当下，深度分销需要从追求统一分销率转向精准选品，从数量型覆盖转向质量型渗透，这一转变对供应链效率和产品开发提出了更高考验。

      品牌商和经销商应坚守深度分销的核心，回归多渠道深耕的本质，结合市场变革进行精准升级，不断提升供应链效率，助力生意在内卷的市场竞争中脱颖而出。