toB 创业“正确起步，少走弯路”之：好生意的本质是“信息差/能力差”

     “那些厉害的/精明的老板，总是在不断的打探别人的"生意经"，总在寻找更有付费能力的客户和更高价值的客户需求，寻找更赚钱的生意，而不是所谓的"死磕"自己能看见、能抓到的生意。” ——相对于 toC 领域创业，toB 领域的创业有自身的特点，好的方面是客户更容易产生持续的复购，只要你作为供应商没有出大的问题，客户关系建立起来之后收入是稳定的；

      但与之相对的是，好客户都在别人手里，你想拿下客户一方面要等待机会，另一方面需要证明自己的产品/服务相对于竞品有显著的优势——这个优势不仅仅需要你相对于客户/竞品具有独特的"信息差/能力差"，还需要将"信息差/能力差"转化为可见的、可购买的产品和服务。

什么是"信息差"？

      你知道的客户不知道，客户想自己做但是无从下手；

      你始终比客户领先，客户知道的总是“过时”的信息，知道了也没有价值；

      如果客户不采购你最新的产品/服务，就会落后于自己的竞争对手。

     “信息差”的背后是自身在技术/专业领域持续的研发投入，在一个特定的领域始终领先于客户和竞品。

什么是"能力差"？

      你知道的信息客户也知道，但是你能做出来的产品/服务的质量、成本是客户无法做到的，所以客户基于理性选择只能跟你购买，而不是自己做。

     “能力差”的背后是自身在运营能力上的持续投入，在管理能力、质量/成本控制能力、交付能力等方面显著领先于客户自身和竞品。

"信息差/能力差"是在极小的领域做极大的投入

      其实 toB 领域创业的底层逻辑很简单，要持续的保持自身在"信息差/能力差"上的领先地位，就必须要选择所谓的"力出一孔"：在一个足够小的业务/专业领域，投入远超客户和竞品的资金、资源、人力、时间，始终让自己走在客户/竞品/行业的最前面。

      如果面对目标客户自己的“信息差/能力差”不够明显，打动不了客户，那就必须认真面对两个选择：

      要么加大研发投入，尽快拉大自己与目标客户的“信息差/能力差”差距；

      要么更换目标客户，去选择“信息差/能力差”差距够大，自己能更容易打下来的客户。

      这里不要误解了我的表达，销售能力始终都是很重要的，即使“信息差/能力差”足够大，也需要销售来完成交易闭环。但是如果“信息差/能力差”太小，在"第3️⃣象限：竞争最激烈的市场"中与客户和竞品PK，留给销售的压力就实在太大了，这种情况下就算是把价格打到骨折都不一定能够成交——这就像是拿着弹弓而不是步枪的猎人，想要击中 300 米外的一头鹿，并且还要一击毙命是不太现实的。

      这里之所以提到“与客户和竞品PK”，是因为 toB 创业遇到的最难挑战的竞争对手，就是“客户认为自己做也可以”。

      就如图中第3️⃣象限的部分，在现实世界中，很多业务领域供应商与客户的“信息差/能力差”差距并不大，过去客户选择对外采购是因为预算充足，没必要什么都自己做。这几年大家都开始过紧日子了，有些工作客户就会开始倾向于收回来自己做，除了降低成本，还可以养一下自己的团队，于是这部分业务就掉到了第4️⃣象限。

      对于 toB 领域的创业者，要么选择逐步放弃这部分业务，要么重新探索一下新的“细分市场”和“目标客户”，尝试“把成熟的产品卖给新客户”。

持续开发新客户 比 开发新技术更重要

      不得不承认，持续的投入研发，让自己在"信息差/能力差"上始终保持领先于客户和竞品是一件非常非常不容易的事情，而且在 toB 领域，如果客户没有产生需求，仅仅依靠新技术、新产品是很难打动客户大量采购或者更新换代的。

      这时候可选的策略有两个。一是以原有的头部客户为标杆案例，向同类型客户中支付能力稍差的群体中渗透，也就是从上面图中的第1️⃣象限向第2️⃣象限迁移。

      但是客观来说，对于初创企业这并不是一个好的选择。支付能力差的客户意味着需要新的产品包装和新的定价方式——不能直接打折卖更高支付能力客户同样的产品，客单价的降低又意味着需要更多的销售线索、更短的成交周期，才能保证足够高的"人效"和营收规模。

      这相当于做一个新的市场+新的产品+新的销售模式，企业不仅仅需要面对新的外部竞争，还需要平衡内部的组织架构和绩效考核这些具体的问题。

      这个策略不是不行，但是更适合已经在一个成熟市场中牢牢占据了垄断地位的，营收规模和人效远远领先于第二名的企业。

      对于初创企业，更好的策略是借助现有的客户持续投入研发和验证产品，同时不断的探索更多不同行业、地域、渠道的新客群，要相信市场很大很大，还有很多更容易成交、更好赚钱的客户自己还没有触达，之所以现在增长遇到了瓶颈，是市场和渠道还没有打开。

      总结：要么在“信息差/能力差”上始终领先于老客户，持续地为之带来高价值；要么选择新的高价值客户，把“信息差/能力差”卖给新客户。